90-dagars innovationsmodell


Många pratar om innovation. I tidningar, på konferenser, i tv, i socala medier och i många samtal. Överallt fladdrar det prestigefyllda lilla ordet förbi.

En innovation är oftast resultatet av någon form av utvecklingsprocess. Denna sida beskriver en arbetsmodell/projektmodell för att stimulera till innovativa lösningar för ett problem. Syftet är att ge den kreativa processen kring innovationsarbete det stöd som behövs för att gå från problem till implementerad lösning i en organisation.

Vad är innovation?

Ordet innovation kommer ursprungligen från latinets Innovare som betyder "att förnya". Man brukar definiera innovation som en ny idé som inte officiellt tänkts ut tidigare. Idén kan vara exempelvis en produkt, en tjänst, en affärsidé, en metod eller teknologi. För att kvalificera sig som en innovation behöver idén också vara lovande eller fungera bra.

Konceptuell och kontextuell innovation

Det finns två tydliga typer av innovation, Konceptuell och Kontextuell. Den konceptuella innovationen beskrivs som någonting som är nytt överallt. Något som aldrig gjorts av någon någonstans. Den kontextuella innovationen beskrivs istället som – nytt här. Det vill säga en idé som redan implementerats i en annan kontext och där innovationen består av att överföra idén till helt nya förutsättningar, exempelvis till en helt ny organisation.

4 grupper av innovation

Utöver de två typerna av innovation finns också fyra grupper. Dessa grupper handlar om vad det är i idén som är nyheten.

  • Upprätthållande innovation (Sustaining innovation) – En innovation som gör något för ett behov som befintlig lösning redan gör. Innovationen gör samma sak fast lite bättre, lite snabbare eller lite billigare.
  • Kommersiell innovation (Commercial Innovation) – En innovation där idén inte handlar om tjänsten eller produktion i sig utan istället om ett nytt sätt att marknadsföra den på.
  • Omvälvande upprätthållande innovation (Transformational sustaining innovation) – En innovation som är en helt ny produkt eller tjänst men som fokuserar på ett gammalt behov.
  • Upplösande innovation (Disruptive innovation) – En innovation som är en helt ny produkt eller tjänst och där idén även skapar ett nytt behov.

Input till innovation

Observera att stycket kring input är anpassat till en verksamhet/avdelning som stöttar en eller flera organisationer i utvecklingsfrågor.

Varifrån kommer input till innovation?

Input till ett innovationsprojekt kan komma från olika håll. Det är viktigt att hålla ögon och öron öppna för innovationskraft.

Ofta kommer input internt från organisationen. En avdelning, ett team, en chef eller medarbetare som uppmärksammar ett område (en produkt, tjänst, process eller rutin) som kräver förbättring.

Det kan också handla om extern efterfrågan där en kund, intresseorganisation eller annan part genererar en input till ett innovationsprojekt. Det kan handla om nya riktlinjer, krav etc.

Input till innovation kan även komma från att någon uppmärksammar ett nytt intressant område att utforska eller en person som har en mycket stark drivkraft att förändra någonting.

Vad är input till innovation?

Alla förfrågningar behöver inte handla om innovationer. En innovationsförfrågan känner du igen på följande typ av formuleringar:

  • ”Vi har ett problem som vi vill lösa men vi vet inte hur”
  • ”Vi har ett problem som vi försökt lösa på några olika sätt, men ännu inte lyckats. Vi behöver tänka nytt”
  • ”Vi vill göra som de ”där borta” men vet inte hur vi skulle få det att fungera hos oss”
  • ”Vi har en början till en idé som vi behöver utveckla vidare innan vi kan testa den”

Här kommer exempel på några förfrågningar som inte bör resultera i ett innovationsprojekt

  • ”Vi har ett färdigt förändringskoncept men behöver hjälp med att realisera det” – tänk kortare implementeringsprojekt.
  • ”Vi vill lära oss mer om …” – Arrangera en utbildning/seminarium
  • ”Vi har lyckats förbättra genom att … vi vill dela med oss av detta” – Tänk spridningsansats/konferensdeltagande

Beskriv och scanna

den första fasen i innovationscykeln som heter kartläggning och scanning.

Fas ett utförs enligt modellen under de första 30 dagarna i projektet. En riktlinje är här att under den första veckan färdigställa själva kartläggningen för att sedan ägna återstående tid till scanning

Kartlägg ditt projekt

Börja de första sju dagarna av projektet med att göra en kartläggning av följande delar. Detta ger dig en bra grund för att både ta beslut längre fram i projektet och för att informera andra intressenter.

  • Definitiera innovationsområde – Börja kartläggningen med att svara på ett antal viktiga frågeställningar som definierar den område som innovationsprojektet rör. Det är här du problematiserar, identifierar mål, risker och nyckelpersoner. Dessa frågor hittar du arbetsblad 1 och 2.
  • Kartlägg relationsnätverk – När du ska gå vidare med att arbeta med ditt innovationsprojekt blir det viktigt att ha bra nätverk. Här behöver du identifiera kopplingar både till den verksamhet som är fokus för innovationen och till organisationsledningen. Kartlägg också vilka kopplingar som finns mellan organisationsledningen och den verksamhet som är fokus för innovationen. Utgå från de kopplingar du redan har och fundera också på vilka kopplingar som behövs för att stödja ditt projekt. Använd med fördel arbetsblad 3 för att kartlägga relationsnätverket.
  • Resursätt projektet – resurser i projekt är alltid svårt och desto viktigare att resurssättningen blir tydlig. Vem har vilken roll och hur mycket tid har varje person. Se arbetsblad 4 som beskriver de viktiga rollerna i innovationsteamet och använd arbetsblad 4 för att resurssätta projektet.
  • Avgränsning – det är inte alltid som de ursprungliga ambitionerna för ett projekt går att realisera och det kan då bli aktuellt att avgränsa projektet. Du kan då använda arbetsblad 5.

Oavsett om du använder arbetsbladen på den här sidan eller någon annan struktur är det viktigt att dokumentera en kartläggning och beskrivning av projektet inledningsvis. Man kan ofta behöva gå tillbaka och studera den ursprungliga idén och tankarna och beskrivningen kan också vara till hjälp i framtida projekt.

Viktiga roller i innovationsprojektet

Nedan presenteras ett antal viktiga roller i innovationsteamet. Använd gärna arbetsblad 4 för att identifiera personerna i ditt projekt.

  • Senior projektsponsor (senior forskningssponsor) – Detta kan vara en chef representerad i organisationsledningen eller på motsvarande nivå. Handlar det om ett mer forskningsinriktat projekt kan det handla om en professor, forskningschef eller liknande. Projektsponsorn brukar inte ha en aktiv roll i projektet utan fungerar oftast som rådgivare och som länk till organisationsledningen om beslut måste tas på en högre nivå eller om ledningen har frågor angående projektet.
  • Projektledare – Projektledaren är huvudansvarig för genomförandet av projektet och är den som har mest avsatt tid, oftast inte mindre än 30 %. Projektledaren är också den som har löpande kontakt med beställare/kund till projektet.
  • Projektteam – Utöver projektledaren kan flera personer från utvecklingsavdelningen vara med projektet så som andra utvecklingsledare, verksamhetsutvecklare, informatör, koordinator.
  • Forskningsassistent – Om möjlighet finns är det en fördel att ha en forskningsassistent i ett innovationsprojekt. Denna person kan stötta i både kartläggningsarbetet och dokumentationen av projektet.
  • Verksamhetsrepresentanter – Om innovationen är riktad mot en specifik verksamhet eller en process är det viktigt att ha några verksamhetsrepresentanter med i innovationsteamet. Gärna personer med olika kompetens.
  • Övriga personer – Andra viktiga personer som är bra att informera beroende på vilket område som projektet berör. Det han handla om juridikkompetens, IT-kompetens osv.

Scanning

Nästa steg i projektmodellen är en fas som kallas för scanning. Det är under denna period som mest information om problemet kommer samlas in. Scanningen görs i korta cykler där varje cykel ger input till nästa.

I denna modell används något som kallas för 2-2-1-1 metoden för att scanna av källor på information om ditt problem.

  • 2 – Två vetenskapliga artiklar. Forskning är en mycket bra informations- och inspirationskälla i innovationsprojekt. Det finns några sökmotorer du kan nå utan någon särskild behörighet, exempelvis Google scholar. Det går att få hjälp att söka artiklar på de flesta bibliotek. Har du en forskningsassistent eller en student i ditt projekt har dessa ofta både tillgång till databaser och kunskap och artikelsökning. De första artiklarna du hittar kommer kunna ge dig ledtrådar till nya sökord i nästa scanningscykel.
  • 2 – Två organisationer likt din egen. Här handlar det om att det dela med sig mellan organisationer. Har någon annan organisation arbetat med samma problem eller gör de till och med ett utvecklingsarbete samtidigt som du? Här går det att börja med att hitta information via en webbplats eller en rapport. I nästa cykel tar du personlig kontakt och i nästa gör du ett studiebesök.
  • 1 – En out of the box thinker. Ibland kommer de bästa idéerna från de minst anade källorna. En "out of the box thinker" kan vara en släkting, vän eller någon annan person som befinner sig i en helt annan kontext. Berätta om ditt problem och fråga vad personen tänker.
  • 1 – En slutkund. Ofta beskrivs problemet för en innovation från någon inom organisationen. Om det är en process eller rutin som på något sätt rör slutkunden till organisationen är en sådan person också en mycket värdefull källa för information.

Efter varje cykel behöver du stämma av och diskutera den information du hittat med ditt team.

Gör så många scanningscykler du hinner. Använd gärna arbetsblad 6 för att strukturera din scanning.

Under scanningsfasen kommer du förhoppningsvis stöta på personer som tillsammans kan bilda ett viktigt kontaktnätverk för din innovation. Samla på dig och strukturera upp ditt innovationsnätverk genom hela projektet. Dessa personer kan också bli värdefulla kontakter i kommande projekt. Använd gärna arbetsblad 8.

Brainstorming

Utöver all information och idéer som kommer från externa källor i scanningarbetet är det viktigt att tömma ut den kreativitet som finns i innovationsteamet. Den finns en uppsjö av brainstorming-övningar. Här är ett exempel på en som kallas för Mash-up. (se arbetsblad 8)

  • Börja med att varje person för sig själv listar tre stycken gamla idéer eller tekniker som inte längre har något nyhetsvärde, samt tre stycken nya idéer eller tekniker som fungerar bra i sin befintliga kontext.  
  • Därefter går man runt till varje person i teamet som får berätta om både sina gamla och nya idéer som man skrivit ner. Under tiden som de andra berättar lyssnar varje person i rummet noga och ska försöka snappa upp en eller flera idéer som känns användbara.
  • Det sista steget är att nu försöka kombinera någon av de gamla och någon av de nya idéerna till en helt ny idé. Man kan här med fördel använda någon av dem man snappat upp. Beskriv van innovationen gör och hur den kan skapa nytta.

Fokus

Fas 2 i innovationsmodellen kallas för fokus. Fokusperioden varar i 30 dagar och under den perioden utvecklas ett innovationskoncept som testas och analyseras. Använd den information, kunskap och de idéer som skapats under scanningen och ta fram ett eller högst två förändringskoncept som kan testas. Börja med att noga beskriva förändringskoncepten. Genom att göra det blir det lättare att kommunicera till alla involverade hur förändringen ska gå till. Konceptbeskrivningarna är också bra för att få en bra överblick och i dokumentationssyfte.

Konceptbeskrivningar

Konceptbeskrivning kan göras på olika sätt. Välj att arbeta med en eller flera av dessa i din konceptbeskrivning.

  • Textbeskrivning – Ibland kan det vara enklast att beskriva i text hur förändringskonceptet ser ut. Beskriv detaljerat i text hur idén är tänkt att fungera.
  • Processkarta – Om förändringen rör en hel process med många steg kan det vara bra att göra en processkarta som beskrivning. Det finns olika tekniker för att rita processer (flödesschema, handlingsgrafer, korsfunktionellt flödesschema etc.) så försök hitta en teknik som passar just din förändring. Inkludera så många detaljer som möjligt.
  • Andra konceptskisser – Du kan också beskriva förändringskonceptet med en friare och egen metod. Pröva dig fram med olika symboler och blanda med text för att beskriva idén.
  • Foto, Film, etc. – Ibland är det allra tydligaste att visa med foton eller till och med en film hur förändringen är tänkt att se ut. Detta kan dock vara ganska tidskrävande om det är mycket material som ska samlas in.
  • Påverkansanalys – Att göra en påverkansanalys är alltid bra för att se hur förändringen hänger ihop med andra faktorer för att påverka ett övergripande mål. Använd arbetsblad 9 för att göra en påverkansanalys för ditt projekt.

Påverkansanalys exempel:

För att lättare förstå hur påverkansanalysen är här ett exempel som handlar om viktminskning:

  • Mål: Målet i viktminskningsexemplet är att gå ner 5 kg i vikt
  • Resultatmätningar: Här kan man lägga in det man behöver veta för att kunna utvärdera en förändring och om den påverkat målet. Det är viktigt att tänka in olika perspektiv i resultatmätningar. I detta exempel kan de vara; Vikt i kg, Midjemått och upplevt välbefinnande.
  • Primära drivfaktorer: De primära drivfaktorerna är de som antas i sig själva kunna påverka resultatet. De primära drivfaktorera svara på vad. I exemplet kan de därför vara: Minska kaloriintag och öka fysisk aktivitet
  • Sekundära drivkrafter: De sekundära drivkrafterna kan öka möjligheten för att genomföra de primära drivkrafterna. En regel är att de sekundära drivkrafterna i sig själva aldrig kan påverka målet. I detta exempel är en sekundär drivkraft till att öka fysisk aktivitet att skaffa ett gym-medlemskap.

Test av förändring

Förändringen är nu beskriven tillräckligt bra för att kunna testa den. Målet med testen är att bygga på er idé med kunskap och erfarenheter angående hur idén fungerar i praktiken. Genom flera korta tester bygger man snabbt ny vetskap som kan ligga till grund för beslut om eventuell implementering av ett nytt arbetssätt. Genomför testen i tre huvudsteg:

  • Planera testen – Börja med att planera testen och förbered de personer som ska vara involverade. Använd arbetsblad 10 för att gå igenom ett antal viktiga frågor inför ditt test.
  • Genomför, mät och dokumentera – Under genomförande av testen är det viktigt att noga dokumentera det som händer. Ibland finns automatiska mätningar tillgängliga för att följa upp testen men det är vanligt att dessa behöver kompletteras med ytterligare manuella mätningar så som pinnstatistik eller enkäter. Det kan också vara en god idé att låta de personer som är med i testen föra en testdagbok för att dokumentera sina tankar och reflektioner under testen.
  • Utvärdera och Analysera – Efter att testen är klar behöver innovationsteamet samlas och utvärdera testen. Använd den information (både hårda och mjuka data) för att analysera om förändringen blev en förbättring. Diskutera om det behövs några justeringar av förändringskonceptet.

Summera och överlämna

Den sista fasen i 90-dagarscykeln är summera och överlämna. Även denna fas varar i 30 dagar.

Summera

Det är viktigt att för varje innovationsprojekt göra en summering. Den kommer bli värdefull i överlämnandet av projektet men också vid eventuell spridning och som input till kommande projekt.

Delar som bör finnas med i en projektsummering

  • Bakgrund – använd den ursprungliga problemdefinitionen och projektbeskrivningen
  • Kunskapsdel – en beskrivning av information som fångats under scanningarbetet
  • Innovationsidéer – Lista och beskriv alla idéer som kom fram i projektet. Ta med alla konceptbeskrivningar som gjorts
  • Testbeskrivning – En beskrivning av hur testningen gick till
  • Resultat – Alla data som samlats in under testen. Både mjuka och hårda data
  • Reflektionsdel – En reflektion kring genomförande av projektet och hur det fortsatta arbetet ser ut

Ett tips är att samla alla projektsummeringar på ett ställe där de är tillgängliga för alla som behöver dem, exempelvis en webbplats eller intranät. 

Överlämna

Innan innovationsprojektet avslutas sker en överlämning till organisationen som varit i fokus. Observera att överlämnande inte bör ske abrupt. Efter att projektresultaten lämnats över behöver en eller flera i innovationsteamet följa upp hur det går för verksamheten. Oftast handlar det om tät kontakt inledningsvis som fasas ut över tid. Det kan handla om avstämningar varje vecka, antingen fysiskt eller över telefon, som sedan blir varannan, var tredje och så vidare. Uppföljningen kan pågå efter att de 90 dagarna är slut.  

Innan överlämnande behöver ett antal nyckelfrågor vara besvarade (använd arbetsblad 11):

  • Finns ett väldefinierat resultat? – Med detta menas att det finns en tydlighet i vad projektet genererat och hur dessa är tänkta att användas vidare.
  • Är de kommunicerade till berörda nyckelpersoner? – Har verksamheten och ledningen (andra personer) tagit del av resultaten?
  • Har du en engagerad chef som stödjer överlämnande? – Är berörda chefer informerade om att överlämnande sker och känner de sig engagerade att ta emot resultaten?
  • Hur introduceras/utbildas personal och kunder? – Ofta kan det behövas utbildning av personal och ibland kunder för att lära sin en ny rutin, ny process, ny teknik eller liknande. Finns en plan för hur detta ska göras?
  • Finns ett team redo som kan stötta verksamheten vid överlämning – Vilken/vilka personer ansvarar för att uppföljning sker efter överlämnande?
  • Hur ser uppföljningsplanen ut?

Output

Efter att innovationsprojektet är avslutat finns en av fyra typer av output till framtiden. Genom att konstatera vilken av dessa fyra som projektet genererar ger det en tydlig punkt, utropstecken kommatecken eller frågetecken i projektet.

Implementering och avslut – Projektresultaten är väl mottagna i den verksamhet som var fokus för innovationen. Efter det att uppföljningen är avslutad händer inget mer.

Spridningsplan – Projektresultaten fick så goda resultat att det finns anledning att sprida dessa vidare till andra verksamheter. En spridningsplan kommer att utformas i form av konferenser, utbildning, studiebesök, riktlinjer osv.

Ny 90-dagarscykel – Projektresultaten visar på att man är på rätt väg men mer information och tester behövs för att lyckas lösa problemet. Starta en ny 90-dagarscykel där föregående cykel är input.

Avvakta – Ibland kan resultaten visa att det i nuläget inte är rätt tid att gå vidare med ett förändringsprojekt. Det kan handla om ekonomiska, politiska, kulturella eller andra faktorer. Observera att detta alternativ heter avvakta och inte förkasta. Det finns alltid möjlighet att organisationen är redo att fortsätta arbetet efter en tid har gått och omständigheterna förändrats.