Metoder vid innovation, lärande och förnyelse

A3-metoden fungerar som en guide för att arbeta med förbättringsarbete systematiskt. A3 är som det låter, en sida i pappersformatet A3 och begränsningen i storleken gör att du tvingas vara kortfattad och koncis i din beskrivning.

Att genomföra en utvecklingsdag

I denna instruktionsfilm delar utvecklingsledare på Qulturum tankar om hur en utvecklingsdag kan planeras och genomföras på ett sätt som stärker verksamhetens egen genomförandeförmåga och ägandeskap. Utgångspunkten är vår övertygelse om att hållbar utveckling bygger på att lokal kapacitet utvecklas – inte ersätts.

Filmen under Mallar och instruktioner är ett praktiskt stöd för dig som fått i uppdrag att leda en utvecklingsdag.

Balanserat styrkort är ett styrinstrument där man kopplar organisationens vision till strategiska mål, framgångsfaktorer och aktiviteter.

Mål sätts i fem perspektiv:

• Medborgare/kund
• Process/produktion
• Lärande och förnyelse
• Medarbetare
• Ekonomi

Balanserade styrkort används i Landstinget i Jönköpings län sedan mitten av 1990-talet. Metoden är utarbetad av Robert S. Kaplan och David P. Norton

Varför?

Effektiva möten skapar förutsättningar för att lyckas i förbättringsarbete. Det är viktigt att ha en god struktur för förberedelser, genomförande och avslutning.
Det är värdefullt att sätta av tid innan, att tänka igenom vilka personer (och att det är rätt personer) som ska bjudas in till mötet. Skapa spelregler tillsammans för vad som ska gälla för just denna grupp.

Hur?

Här ges tips och råd till en god mötesteknik/mötesprocess i åtta steg och stöd för att bjuda in och hålla möten med patientföreträdare.

1. Tilldela roller
2. Klargöra målet för mötet
3. Gå kort igenom dagordningen, prioritera, tidssätta varje punkt
4. Arbeta igenom dagens uppgifter
5. Summera mötet. Vad kan vi dra för slutsatser?
6. Vilka beslut är tagna? Finns ansvarig och tidsplan?
7. Göra dagordning och planera för nästa möte
8. Utvärdera

Esther SimLab – att träna praktiskt tillsammans

Esther SimLab är en ny modell för att träna vård- och omsorgssituationer, det vill säga praktiskt lärande av "icke-tekniska" färdigheter. Genom att samla personal och patient tränar man tillsammans i en säker miljö och på det sättet fokuserar man på samverkan och samordning. Personal från slutenvården, vårdcentral och kommun bildar med patienten det team som ska arbeta tillsammans för Esthers bästa.

Vi lär genom att göra och reflektera tillsammans, och kan därmed bidra till en ökad patientsäkerhet.
Vi övar oss att på att kommunicera, bemöta och realisera ett personcentrerat förhållningssätt och framför allt sätta teamarbetet i fokus.

Esther SimLab har co-designats/utvecklats tillsammans med patientföreträdare och kan utföras på olika sätt i olika miljöer. Träningstillfället genomförs alltid i samskapande/co-design med Esther eller en Esther-representant.

Om Esther SimLab

Bakgrund

På grund av de utmaningar som uppkommit vid
införandet av den nya lagen om samverkan vid

patientens utskrivning från sluten hälso- och sjukvård
(2017:612), initierade Jönköpings Län Esther

SimLab. Fokus är träning av s.k. ”icke-tekniska
färdigheter”. Dessa färdigheter innefattar bland annat
kommunikation, bemötande och samverkan i det direkta
mötet med patient/närstående.
Med enkelhet som nyckelbegrepp sker träningen i två
delar:

• Del 1 - berör utskrivningsprocessen
• Del 2 - berör mötet för samordnad individuell plan (SIP)

Som avslutning designar verksamheten en fortsatt
samverkansplan för hur de nya kompetenserna skall
användas, omsättas och spridas.
Tillsammans skapar nyckelpersoner inom profession
och patient/närstående på detta sätt nya perspektiv och
förmågor. Allt resulterar i en förståelse för varje individs
unika situation. Lärmodellen har varit en del i SKL:s
utbildningssatsning SIP för äldre under hösten 2018 och
nu sker en spridning inom Patientkontrakt.

Syfte

Förståelsen som skapas i träningsformen inom Esther
SimLab utvecklar teamsamverkan, realiserar ett
personcentrerat förhållningssätt och bidrar konkret till
ökad möjlighet för bättre hälsa och jämlik vård.

Co-design

Esther SimLabs modell har co-designats med deltagande
verksamheter och Levande bibliotek i Jönköpings Län.
Rekrytering av patient/närståenderepresentant sker från
Levande bibliotek och Peer-nätverk.

Exempel/Inspiration

Dokument/Verktyg

Fiskben, även kallat Ishikawadiagram eller orsak-och-verkan-diagram, är en metod för att identifiera och analysera orsaker till ett specifikt problem eller en effekt. Diagrammet liknar ett fiskben, där "huvudet" representerar problemet och "benen" symboliserar olika orsaksområden som kan bidra till problemet.

Flödesschemat beskriver ett förlopp/en process - olika steg i ordningsföljd och hur de hänger ihop. Ett flödesschema kan göra det lättare att förstå ett arbetsflöde och skapar en gemensam bild för alla som arbetar i flödet. Det kan visa oväntade problemområden, oklarheter, dubbelarbete, kritiska situationer, flaskhalsar, väntesituationer med mera som behöver granskas närmare.

Hur

Tillvägagångssätt:

1. Bestäm var processen börjar och slutar
2. Bestäm vilken detaljnivå flödesschemat ska ha. Börja gärna med ett mindre detaljerat flödesschema och fördjupa er sedan i de delar som behövs.
3. Beskriv vilka aktiviteter och kopplingar som finns i processen med hjälp av symbolerna, se högerkolumn.
4. Utifrån syfte med flödesschemat och behov, skriv vid varje aktivitet vem som är inblandad, vilka dokument/vilken information som är aktuell. Man kan även hänvisa till t.ex. datasystem, kliniska riktlinjer, rutiner eller andra informationskällor. Om de saknas/ej är aktuella leder detta till förbättringsarbeten.

Varför?

Förbättringsmodellen är en grundmodell med tre viktiga frågor för att systematiskt åstadkomma förbättringar.

Hur?

1. Sätt upp mål

Vad ska du tänka på när du sätter upp mål...

2. Mått och mätetal

I förbättringsarbete används flera typer av mått, så kallade balanserade mått, för att få en helhetssyn. Måtten används som grund för att få en bild av nuläget och kunna följa effekterna av förbättringsarbetet över tid - information om mätning och analys.
Mått och mätetal för en process - använd metoden: Värdekompassen
Mått och mätetal för en verksamhet/organisation/enhet - använd metoden: Balanserat styrkort

3. Idéer

Vad ska du tänka på för att samla in alla idéer?

4. Prioritera

Vad ska du tänka på när du prioriterar? Vilka idéer ska du starta med?

5. Testa

PGSA - Planera, göra, studera, testa

6. Uppföljning

Vilken effekt fick testen på våra mål och mätetal?

En händelseanalys är en systematisk utredning av negativa händelser och tillbud. Analysen omfattar rekonstruktion av händelseförlopp och orsaksanalys.

En händelseanalys utförs när en händelse inträffat som medfört att en patient kommit till skada eller kunde kommit till skada och ger svar på frågorna: Vad har hänt? Varför har det hänt? Hur förhindras en upprepning av händelsen?

Via Löf (Löf regionernas ömsesidiga försäkringsbolag) går det att ladda ner "Utredning av allvarliga vårdskador" en handbok om riktar sig till alla som arbetar med kvalitet och patientsäkerhet i regioner, kommuner och hos andra vårdgivare.

Till handboken finns checklistor och mallar som ger stöd i det praktiska analysarbetet.

Hållbarhet är när nya arbetssätt blir normen.

Varför?

Många har lärt sig att starta och genomföra förbättrings- och utvecklingsarbete på ett bra sätt, utmaningen är att hålla i. Alla som arbetar med förbättrings- och utvecklingsarbete på olika nivåer behöver redan från start bli varse förutsättningarna för att få det hållbart. Följande faktorer i kontexten kan påverka hållbarhet: 

• förbättrings- och utvecklingsarbetes överensstämmelse med organisationens vision
• kapacitet och stabilitet av intern personal och externa partners
• stabilitet i samverkansstrukturer
• influenser på lokal nivå
• stödjande ledarskap
• administrativt stöd
• support t ex coacher
• integrering med befintliga program och tjänster
• finansiering

Hur?

• Steg 1 - förberedelser
• Steg 2 - kartlägga förutsättningar
• Steg 3 - genomför handlingsplan för hållbarhet

Steg 1 - Förberedelser

Strategier för uthållighet skiljer sig för olika typer av insatser. Identifiera därför gärna vilken slags insats du arbetar med och välj strategi utefter det, se Typ av intervention och strategi, arbetsblad

Steg 2 - Kartlägga förutsättningar

1. Gör en s k intressentanalys. En analys som syftar till att identifiera vilka det är som kan påverka och är intresserade av förbättrings/utvecklingsarbetet, glöm inte kunden/patienten/klienten.
2. Sammankalla representanter för de viktigaste intressenterna som kom fram vid analysen (1).
3. Jobba tillsammans igenom Aspekter för hållbarhet, arbetsblad. Markera varje område röd, gul, grön.
4. Röd = stora svagheter/ej belysta
   Gul = belysta/under utveckling
   Grön = välfungerande.
5. Utifrån de områden som är röda eller gula, ta fram en handlingsplan för hållbarhet.

Det är viktigt att återkommande göra en värdering av förutsättningarna för hållbarhet, de kan förändras mycket snabbt.

Steg 3 - Genomför handlingsplan för hållbarhet

Ta fram en handlingsplan

Handlingsplan är ett verktyg som hjälper till att skapa struktur och planera förbättringsarbetet. Den ger en överblick över vad som ska göras och när för att uppnå målet.

Varför?

Vill du öka din kompetens kring metoder för invånarmedverkan och se till att fler utvecklings- och förbättringsarbeten tar hänsyn till invånares erfarenheter?

Hur?

Här finns beskrivning av ett antal beprövade tillvägagångssätt, utbildningar och andra insatser.

I Region Jönköpings län är målet att inom hälso- och sjukvården arbeta med kapacitets- och produktionsstyrning (KPS) på ett systematiskt och faktabaserat arbetssätt med verksamhetens planering, styrning och uppföljning utifrån invånarnas behov.
Respektive direktör beslutar om vilka verksamheter som ska starta upp KPS-arbetet och prioriterar införandeordning. En överenskommelse görs mellan direktör och respektive verksamhet där bland annat mål, förväntningar, tidplan och uppföljning preciseras för den enskilda verksamheten/processen.

Införandet sker med hjälp av regionens KPS-program som stöds av resurser från Qulturum, ITC, Ekonomi, HR, FS och Astrada. Samordningsansvaret ligger hos Qulturum.

Sjukvårdens ledningsgrupp är styrgrupp för fortsatt införande av KPS.

Sjukvårdsdirektör är beställare för KPS-införandet i sitt verksamhetsområde.

Introduktion till KPS

KPS handlar om att matcha behov och kapacitet. Det är utifrån invånarens behov som vi styr vår planering av kapacitet. Att arbeta med KPS kommer att ge ökad kunskap om behovet av olika tjänster och vilka resurser som behövs. Det ger också verksamhetsledningen ett bra beslutsunderlag för planering och styrning av resurser och produktion. Det ökar förutsättningarna att arbeta proaktivt istället för reaktivt. Att bygga för hållbarhet genomsyrar arbetet.

Förklaring till bilden:

Steg 1

Första steget i KPS-processen handlar om att identifiera vilket mål man har. Det är viktigt att alla har samma bild av vad som ska åstadkommas, så att man drar åt samma håll. Tänk på att hitta ett SMART mål, dvs. både specifikt, mätbart, accepterat, realistiskt och tidsatt. När man startar igång förbättringsarbeten är det viktigt att identifiera vilka andra i systemet som kommer att påverkas av arbetet. I detta fall illustrerat med en systemkarta som visar vilka processer som finns i systemet (hälso- och sjukvården). Om vi gör ett förbättringsarbete hos oss, vem/vilka behöver vi samverka med och informera?

Exempel: En klinik bestämmer sig för att ha lördagsmottagning för att arbeta bort köer. Detsamma gör en annan klinik. Antag att båda dessa mottagningar genererar labprover. Om man på förhand inte har informerat laboratoriet om dessa insatser, kommer deras arbetssituation inte att bli bra då det på en och samma gång kommer många prover som de inte hade räknat med. Om laboratoriet på förhand hade fått informationen, skulle man proaktivt kunnat förbereda för större mängder labprover.
När målet är identifierat samt vilka aktörer och verksamheter som kommer påverkas av vår förändring bör man gå vidare och identifiera sina processer, dvs. kartlägga de processer som vi vill planera vår verksamhet på.

Steg 2

När våra processer är kartlagda kan man börja med underlaget som ska ligga till grund för KPS-beräkningarna. Ett antal frågor behöver beräknas och analyseras:

• Hur många invånare har behov av att komma till oss?
• Hur kan vi planera vår produktion så att vi på bästa sätt kan tillgodose invånarnas behov ”Rätt patient får rätt vård av rätt kvalitet, på rätt nivå, på rätt plats, vid rätt tidpunkt, till rätt kostnad”?
• Hur lång tid tar varje besök, operation och behandling?
• Vilken kompetens behövs för att tillgodose detta behov?
• Vilka andra resurser behövs så som rum, salar, instrument och utrustning?
• Hur kan vi koppla schema till detta behov?

Steg 3

När man arbetar med KPS, kommer man alltid in på hur våra rutiner ser ut idag och frågor om vad som skulle kunna förbättras kommer upp. Även vikten av överenskommelser blir synligt, dvs. vilka spelregler har vi på vår arbetsplats och hur gör vi när olika problem dyker upp? Hur löser vi dem på kort sikt respektive lång sikt? Olika typer av förbättringsarbeten behöver identifieras och prioriteras. Detta illustreras här med hjälp av PDSA-cykeln.

Steg 4

Steg 4 handlar om att mäta och följa upp utifrån det satta målet. Fundera på vad som är viktigt för er att följa upp. Det är viktigt att över tid följa hur ni ligger till så att man snabbt kan vidta åtgärder om resultaten inte följer önskvärd kurva. Tänk också på att olika delar av verksamheten kan behöva olika typer av mätningar. Mikrosystemet har ett behov, medan de andra nivåerna har andra behov.

Styrning

I arbetet med KPS är det viktigt att få till styrningen på alla nivåer, dvs. både mikro (medarbetarna närmast patienten), meso (kliniken) och makro (högre ledning). Ibland uppstår frågor i mikrosystemet som kanske kan lösas direkt där. Om inte annat kanske mesosystemet kan hantera frågan. Andra frågor kan vara av en sådan karaktär att makrosystemet behöver hantera frågan. I och med att KPS berör hela vårt sjukvårdssystem, kan andra kliniker inom andra verksamhetsområden bli påverkade, vilket då kräver makrosystemets styrning. När det gäller styrning är det viktigt att kontinuerligt följa resultaten och att agera på det man ser.

IT-stöd och den mänskliga faktorn

I steg 2 och 4 får vi hjälp av IT-stöd att beräkna och följa upp, men i de andra stegen är det den mänskliga faktorn som spelar roll. Att sätta mål, kommunicera, ändra arbetssätt, skapa överenskommelser och arbetssätt handlar till stor del om kulturen på arbetsplatsen och den kan inget IT-stöd i världen hjälpa oss med. Vi måste själva ta ansvar för detta. Detta är nyckeln till hela KPS. Beräkningarna är i grunden det enkla. Utmaningen ligger i att förändra ”mindset”, kultur och arbetssätt.

Förberedelser innan start

1. Respektive direktör beslutar om vilka verksamheter som ska starta upp KPS-arbetet och prioriterar införandeordning. En överenskommelse görs mellan direktör och respektive verksamhet där bland annat mål, förväntningar, tidplan och uppföljning preciseras för den enskilda verksamheten/processen.
   
   Införandet sker med hjälp av regionens KPS-program som stöds av resurser från Qulturum, ITC, Ekonomi, HR, FS och Astrada. Samordningsansvaret ligger hos Qulturum.
   
   Sjukvårdens ledningsgrupp är styrgrupp för fortsatt införande av KPS.
   
   Sjukvårdsdirektör är beställare för KPS-införandet i sitt verksamhetsområde.
   
   
2. Tillsammans med ledningsgruppen arbetas överenskommelsen igenom och frågor besvaras. Här ingår också rollbesättning för enhetens KPS-arbete. Bolla gärna överenskommelsen med Qulturums kontaktpersoner samt stäm av tidplan innan påskrift.
   
   
3. Bygg för hållbarhet redan från start.
   
   Skapa förutsättningar genom att bygga upp en mötesstruktur, säkra rollerna, ha en kommunikationsplan och bygg in det i redan befintliga ledningsstrukturer och system.
   
   Exempel på detta kan vara att:

• Utgå ifrån fakta (vad, var, när och vem)
• Kompetensplanera
• Minimera variationer
• Optimera verksamheten (göra rätt saker på rätt sätt)
• Ha ett prediktivt förhållningssätt baserat på data (proaktiva)
• Ha ett helhets- och jämlikhetsperspektiv utifrån invånarbehov
• Utarbeta överenskommelser och rutiner
• Arbeta med kvalitetssäkring (ex. registreringar)
• Arbeta för en god och hållbar arbetsmiljö
  
  

4. Analysera hur olika initiativ hänger samman och bidrar till visionen i vår region.
   
   
5. Informera/kommunicera från ledningen till alla medarbetare i verksamheten om syfte, mål och förväntningar samt tidplan.
   
   
6. Starta upp arbetsgruppen. Denna träffas både under metodmötena och arbetsmötena, så se till att det finns avsatt tid både för mötena och att arbeta med KPS-frågorna däremellan. Metodmötena är sex till antalet och brukar genomföras under ett års tid. De första fem metodmötena hålls cirka en gång per månad. Därefter går det cirka ett halvår innan metodmöte sex. Detta för att få hållbarhet i arbetet.
   Mellan de större metodmötena hålls arbetsmöten för att stämma av arbetet samt prioritera och följa upp förbättringsarbeten. Vi rekommenderar att dessa arbetsmöten hålls en gång per vecka, men tid behövs även däremellan för att arbeta med KPS-frågorna.

Arbetsgång

Nedanstående bild visar exempel på hur mötesinnehållet kan se ut i KPS-arbetet.

Kultur- och beteendeförändringar genomsyrar KPS-arbetet från start till uppföljning. Det är här som det stora arbetet sker och där man säkrar hållbarhet. Arbetet måste integreras i befintliga ledningsstrukturer och system. Att arbeta med KPS innebär att sätta arbetet i sitt sammanhang av alla initiativ som pågår i Regionen, för att ge våra invånare det som de behöver. Det kan handla om RAK (rätt använd kompetens), patientkontrakt med tid i handen med mera som är tätt sammankopplat med KPS-arbetet.  
Nedanstående punkter är viktiga att ta upp på varje möte.

• Överenskommelsen med bland annat förväntningar, syfte, mål och mått, roller
• Förbättringsarbeten och överenskommelser
• Mötesstrukturer inklusive information och kommunikation
• Styrning utifrån behov
• Kultur
• Bygga för hållbarhet

Ett utmärkande drag hos vården är att det är en alltmer komplex verksamhet. Det finns många olika aktörer, viljor och incitament inom vården. Politiska beslut, massmedia, professionella särintressen är bara några faktorer som gör att förhållandet mellan orsak och verkan är svårtytt  och komplext . Vården kan inte betraktas som en maskin där man kan ta ut en del som inte fungerar, laga den och sedan sätta tillbaka den. Vi behöver istället arbeta med hela systemet samtidigt och ha ett dynamiskt systemtänkande i allt vi gör.

Ett pedagogiskt sätt att förstå systemets helhet och delar, är en teoribildning där vårdens minsta och värdeskapande enhet kallas "mikrosystem". En grundpelare i denna teori är att patient, anhöriga och vårdgivare är del av samma system. Hela organisationen är till för att skapa de förutsättningar som behövs för att mötet med kunden ska bli så bra som möjligt och därigenom åstadkomma största möjliga värde. Den amerikanske forskaren och barnläkaren Paul Batalden gav sig tillsammans med sina kollegor, ut på jakt efter framgångsrika mikrosystem inom hälso- och sjukvården. Man fann att gemensamt för dessa framgångsrika mikrosystem var att;

1. de hade ett tydligt syfte med sin verksamhet
2. de visste vilka patienter de var till för
3. de visste vilka behov dessa patienter och deras familjer hade
4. de hade beskrivit och utvecklat sina processer
5. de följde och agerade utifrån sina resultat
6. de arbetade teambaserat med sina medarbetare

Vad är ett mikrosystem?

Mikrosystemet är en liten grupp av medarbetare som regelbundet arbetar tillsammans för att tillhandahålla en service eller tjänst åt en specifik kund/patientgrupp. Detta är platsen där värdet för kunden skapas. Det är här professionell kunskap utvecklas och omsätts i praktisk handling. Ett mikrosystem har gemensam målsättning, gemensamma resultat och gemensam informationsstruktur. Patienten är en viktig del i mikrosystem och bidrar aktivt till hur tjänsten levereras.

Exempel på mikrosystem kan vara en del av en vårdavdelning där man vårdar en typ av patientgrupp. Det kan vara en del av en ekonomiavdelning som hanterar en viss typ av kunder, det kan vara ett ledningsteam som fungerar gemensamt för att leda en verksamhet. Det är kunden och inte medarbetaren som avgränsar mikrosystemet.

Mikrosystem: 5 P - en arbetsmodell

• Purpose/syfte (vad är syfte och mål med vårt arbete?
• Patient/kund (vilka är våra patienter/kunder och deras unika behov?)
• People/medarbetare (vilka är våra medarbetare?)
• Processer/flöden (hur ser våra processer ut? Vilka har vi?)
• Patterns/mönster (våra resultat? hur jämn är vår process, vilka variationer har vi, mäter vi över tid?

Kliniska mikrosystem - en studiecirkel

Studiecirkel i mikrosystem är ett program där du får lära dig att titta på ditt mikrosystem med nya ögon. Har du erfarenhet av förbättringsarbete och vill utveckla ditt arbete ytterligare kan en studiecirkel med likasinnade vara något för dig.

I studiecirkeln följer vi en vägkarta med sju anhalter. Innehållet i dessa kan du läsa nedan.

1. Mikrosystem – varför finns vi till?

"Vi lär genom att vi gör!"

I utvecklingsarbetet inom Region Jönköpings län har vi insett att vi lär genom att göra. Erfarenheten visar att vi lär oss bättre om vi lär tillsammans och att alla medarbetare och patienter har mycket att bidra med. Vi behöver förändra våra arbetssätt så att vi blir bra på att ta hand om och använda allas kunskap och erfarenheter samt att sprida dessa.

Kliniska mikrosystem erbjuder oss en metod för att förändra våra arbetssätt så att allas kompetens tas tillvara och minskar skillnader mellan vad vi borde göra och det vi faktiskt gör.

I detta program samtalar vi om principerna och metoderna inom mikrosystemteorin. Vi lär oss introducera och leda ett mikrosystem. Vi bjuds också in att granska våra arbetssätt genom att göra reflektioner kring den teoretiska grunden och vårt dagliga arbete. Härigenom stimulerar programmet till nyfikenhet och sökandet efter positiva beteenden. När programmet är slut har vi planer och strategier för det fortsatta arbetet och förhoppningsvis en känsla av att det är nu det börjar.

Målgrupp

Programmet vänder sig till arbetslag från alla verksamheter och nivåer som vill förbättra det dagliga mötet med patienter/kunder; till oss som söker en djupare förståelse och metoder för teamutveckling där patienten/kunden är delaktig.

2. Att mäta i mikrosystemet

Mätningar blir allt viktigare inom svensk hälso- och sjukvård. Det kan finnas olika syften med att mäta. Inom hälso- och sjukvård är det vanligt att man mäter för att beforska något. Det kan handla om en ny behandlingsmetod eller effekter av en ny medicin.

Ett annat syfte att mäta handlar om jämförelse. Man mäter för att jämföra enhet A med enhet B. I andra länder som USA med ett annat hälso- och sjukvårdssystem, har denna typ av mätningar varit oerhört viktiga. Att klara sig dåligt vid en jämförelse kan innebära nedläggning och uteblivna ersättningar från försäkringsbolag och andra.

Det tredje syftet man kan ha när man vill mäta är att mäta för att följa om en förändring är en förbättring. Det vill säga man använder mätningen i utvecklingen av kvaliten på tjänsten.

3. Identifiera kvalitetsgapet i mikrosystem

När vi vet vad vi vill och vi kan beskriva nuläget genom baslinjemätningar så uppstår ofta en aha-känsla eller kanske en ojojojo-känsla. Helt plötsligt så kan vi identifera gapet mellan vad vi vet och vad vi gör. Ibland kan man bli nedtyngd av dessa fakta men om man har redskapen att förändra så blir gapet en kraft och motivation till förändring. Ett mycket användbart redskap är PGSA-hjulet.

4. Hur utvecklar vi sambandskartor?

Att identifera viktiga arbetsprocesser, beskriva och utveckla dessa är viktigt utvecklingsarbete i mikrosystemet. 
Att alla medarbetare vet hur arbetet fungerar är viktigt.

5. Hur hittar vi missade möjligheter och slöseri?

Det går inte att som professionell yrkesutövare tolerera att vi har slöseri, onödigt arbete, dubbelarbete, variationer i behandlingsresultat som inte beror på patienters olika behov och förutsättningar. En kostnadseffektiv vård utan slöseri kan skapa förutsättningar för att vi kan möta vårdbehov, både nuvarande och kommande. Detta för att vi även fortsättningsvis ska skapa bästa möjliga värde för dem vi är till för, patienterna.

6. Hur prioriterar vi vårt utvecklingsarbete

Går det att förändra allt på en gång? Kanske inte – men att identifiera vilka förbättringsarbeten som är viktigast för verksamheten och kunden är viktigt för ett bra ledarskap.

7. Hur blir förbättringsarbete en naturlig del i vardagen?

Att formera teamen utifrån olika kunskapsområden inom förbättringskunskap är lika viktigt som att ha en teambaserad verksamhet när man bedriver vård. Vem har vi som kan mätningar bäst? Vem är intresserad av kvalitets- och utvecklingsmetoder? Vem kan dokumentera och sprida vårt utvecklingsarbete och våra erfarenheter? Detta är några av de rollerna som behövs i ett förbättringsteam. Men det viktigaste av allt: kvalitet är personligt – hur kan jag arbeta med att förbättra mitt arbete dagligen samtidigt som jag förbättrar det?

Varför?

Resultat är en viktig del av allt förbättringsarbete för att kunna bedöma att en förändring är en förbättring. För att kunna besvara detta behövs kunskap om hur mätning och analys görs på bästa sätt.

Hur?

För att få ett tydligt och överskådligt resultat av ditt förändrings- och förbättringsarbete behöver du kunna följa och visualisera nuläge och pågående utveckling. Nedan finner du instruktionfilmer för hur du kan gå tillväga.

Det handlar om att:

• Mäta för förbättring
• Mäta för att skapa nuläge och sätta SMARTA mål
• Att definiera måtten
• Mäta måluppfyllelse och test
• Att analysera mätningarna över tid

Instruktionsfilmer till linje-, sekvens- och styrdiagram

För användare inom Region Jönköpings län:

1. Linjediagram
2. Sekvensdiagram
3. Styrdiagram – enskilda värden i SPCXL

Mål är en central del inom förbättringsarbeten då det ger teamet en gemensam bild av vad som ska åstadkommas. Målen tas fram tillsammans med berörda och ska vara specifika, mätbara, accepterade, realistiska och tidsatta. Det är viktigt att följa upp målen över tid och vara beredd att justera dem vid behov.

Personcentrerad processkartläggning (PCP) är en metod för att kartlägga en process med person (kund - patient, brukare, elev, klient etc.) i centrum. Kartläggningen utgör en grund för att tillsammans medvetandegöra behov, skapa förutsättningar för att utveckla och designa processer som möter dessa behov.

Kartläggningens styrka ligger i att den utgår från alla som påverkar/påverkas av processen. Den ger en gemensam förståelse/bild till grund för att identifiera gap, risker och förbättringsområden.

PCP är en bra grund för att identifiera viktiga mått kopplat till processen.

Grundläggande principer i PCP

• Kartläggningen utgår alltid från en specifik kundgrupp (patient, brukare, elev, klient etc.) som tydligt är definierad.
• Kartläggningen ska innefatta hela processen, från förebyggande till och med uppföljning.
• Kartläggningen utförs alltid av ett tvärprofessionellt och tvärfunktionell team, utifrån vem som påverkar/påverkas av processen. Centralt är att utgå ifrån kunders (patient/brukare/elev/klient/etc.) erfarenheter och behov.  

Fyra kartläggningsområden i varje steg

I PCP utgår kartläggningen i varje processteg från fyra behovsområden. Dessa används som en form av checklista för att identifiera aktiviteter och funktioner som ska vara på plats i varje steg för att svara på kunders (patient/brukare/elev/klient/etc) behov. Utgångspunkt att tillgodose alla individers unika behov.

1. Vad är viktigt för kund/invånare/patient/brukare/ närstående/elev/klient/etc. utifrån sina behov?
2. Vad och hur gör vi för att tillmötesgå dessa behov?
3. Vad säger riktlinjer/erfarenheter/evidens om vad som skulle behöva göras?
4. Vad och på vilka sätt ges information till kund/invånare/patient/brukare/närstående/elev/klient/etc.?
5. Vilka förutsättningar behöver finnas på plats (kompetenser, samverkan, teknik, e-tjänster, kapacitet, behov av flexibilitet)?

Processteg

I PCP finns ett antal övergripande processteg. Ett processteg kan innefatta flera olika aktiviteter, på olika platser.

Processteg för vårdprocesser inom kommun/landsting

Förebyggande – Behov uppstår – Kontakt – Utredning – Beslut om åtgärd/behandling – Genomför åtgärd/behandling – Uppföljning

Processteg för icke vårdprocess

Förebyggande – Identifiering av förutsättningar – Kartläggning inför beslut om åtgärd – Beslut om åtgärd – Genomför åtgärd – Uppföljning

Arbetsgång

Förberedelser

• Definiera kundgrupp (patient/brukare/elev/klient etc.) som processen riktar sig till  - ålder- och könsfördelning, antal, riskgrupper, unika behov etc

• Säkerställ att alla som påverkar/påverkas av processen är representerade i kartläggningsarbetet

• Alla förbereder sig inför start med att ta del av erfarenheter från någon som processen riktar sig till

Genomför gemensam kartläggning

• Beskriv bakgrund och definition av process
• Kartlägg processen utifrån mall - säkerställ att alla frågor besvaras
• Använd mallarna för hjälp

Efter kartläggning

• Identifiera och dokumentera riskområden i varje steg av processen. Finns även bra riskbedömningsinstrument till exempel FMEA.
• Ta fram viktiga mått för att säkra kvalitet på processen
• Utifrån riskanalys och resultat av mätningar, identifiera förbättringsområden

PGSA är en metod för kontinuerlig förbättring som används inom kvalitetsutveckling och förbättringsarbete. Genom en cyklisk process testas och utvärderas förbättringsidéer innan de implementeras i större skala. Metoden främjar systematiskt lärande och hjälper organisationer att anpassa och utveckla sina arbetssätt över tid.e implementeras i större skala. Metoden främjar systematiskt lärande och hjälper organisationer att anpassa och utveckla sina arbetssätt över tid.

Pick-graf är en effektiv metod för att prioritera och välja bland förbättringsidéer. I metoden jämför ni förbättringsidéernas effekt, påverkan, kostnad och ansträngning. Den ger vägledning i vilket alternativ du ska gå vidare med först.

Mall för att göra en enkel poster i Powerpoint, som sedan kan förstoras till A3-format eller större. Klicka och välj Spara. Öppna filen från din dator. Byt ut bild och texter mot dina egna.

Här beskrivs de olika stegen i processorienterat arbetssätt.

Uppdrag/mål och omvärldsanalys

För ändamålsenlig processutveckling krävs kontinuerlig översyn av uppdrag/mål och omvärldsanalyser.

Uppdrag/mål

Beskriv metoder och tips - text under utformning

Omvärldsanalys

Beskriv metoder och tips - text under utformning

Påverkansanalys är ett strukturerat verktyg för att identifiera och analysera faktorer som påverkar ett specifikt mål eller en process. Genom att visualisera primära och sekundära faktorer kan man tydligare se vilka insatser som är mest effektiva för att uppnå målet.

All verksamhet i hälso- och sjukvård är förknippad med risker. Detta är i sig alltid negativt i och med att patienter kan komma till skada. Risker kan aldrig helt undvikas, men genom riskidentifiering och förebyggande åtgärder kan risker minskas och patientsäkerheten stärkas.

Riskanalys utförs för att identifiera risker i verksamheten. Syftet med en riskanalys är att finna orsaker till risker och att eliminera, reducera eller hålla dessa under kontroll. Eller om det inte är möjligt, minska konsekvenserna av en negativ händelse.

Via Löf (Löf regionernas ömsesidiga försäkringsbolag) går det att ladda ner "Utredning av risker" en handbok om riktar sig till alla som arbetar med kvalitet och patientsäkerhet i regioner, kommuner och hos andra vårdgivare.

Till handboken finns checklistor och mallar som ger stöd i det praktiska analysarbetet.

Struktur för kommunikation och informationsöverföring
För att uppnå en säker kommunikation är det viktigt att utveckla ett gemensamt språk för all hälso- och sjukvårdspersonal. En säker kommunikation är korrekt, avgränsad, kommer vid lämpligt tillfälle och innehåller det som är viktigt för mottagaren. Den ska fungera i alla led och vid alla tillfällen så att all personal har en gemensam bild av situationen.

En väl beprövad kommunikationsmodell för att säkerställa god informationsöverföring är SBAR:

• Situation
• Bakgrund
• Aktuellt tillstånd och Analys
• Rekommendation och Risker
   

Läs om hur du använder SBAR i Vårdhandboken

Relationsstjärnan STAR är ett hjälpmedel att skatta hur en grupp fungerar tillsammans.

S - Gruppen består av olika professioner och vi respekterar varandra.
T - På våra möten kommer alla till tals. Det behövs en dialog inte monolog.
A - Vi genomför våra idéer och förbättringsförslag.
R - Vi har gemensamma mål och alla vet orsak till varför vi arbetar tillsammans.

En systemkarta av din organisation är en kartbild över alla processer och visar hur de länkar ihop. Genom att dra linjer mellan de processer som på något sätt samverkar kan man lättare förstå att en förändring i en ruta påverkar de andra.

Här finns tre nivåer: Ledningsprocesser är alla instanser som på något sätt påverkar, styr eller influerar kärn-/huvudprocesser. Stödprocesser är de som på olika sätt stöttar processerna i kärnverksamheten. Använd textverktyget i Powerpoint för att lägga till fler rutor, texter och överskrifter eller täcka över. 

Att göra en systemkarta är ett annat sätt att visa en organisation än de traditionella sätten med organisationsskiss eller flödesscheman! I systemkartan finns det vi gör och dem vi gör det för, patienter och kunder!

Vad är ett system?
"Ett system är ett nätverk av ömsesidigt beroende komponenter (fristående uppgifter, människor eller processer) som arbetar tillsammans mot ett gemensamt mål (för att uppnå systemets mål)." Definition enligt W Edwards Deming. 

Att arbeta med systemsyn har att göra med att se allt arbete som processer, att det finns många beroenden, att det hela är en röra och att det handlar om ett kontinuerligt lärande innan vi får grepp om systemet. Eller rättare sagt systemen på olika nivåer i vår organisation: mikro, meso- och makrosystemen.

Teach back är en metod som är en form av patientmedverkan. Den går till så här:

• Patienten återberättar vad som han/hon uppfattat av vad som sagts som viktigt vad gäller genomförd behandling och framtida behandling.

Metoden säkrar att en patient eller anhörig uppfattat den muntliga eller skriftliga informationen som du gav, om vad patienten behöver göra och vad den fortsatta behandlingen innebär.

Den ökar förståelsen om hur man ska utforma behandlingen hemma. Teach back bidrar därmed till ökad patientsäkerhet. Metoden kan också användas med anhöriga och i sociala omsorger.

Evidensbaserade åtgärder

Teach back är en av de tio bästa evidensbaserade åtgärderna för att generellt öka patientsäkerheten, enligt Agency for healthcare research and quality i USA. Studier visar att 40 – 80 procent av den medicinska informationen som en patient tar emot glöms omedelbart, närmare 50 procent uppfattas felaktigt.

Säkrar beteendeförändringar

Teach back bygger på inlärningsmetodik som anses säkra verkliga beteendeförändringar. Metoden är ett sätt att även ta reda på vad patient vet om sin sjukdom och behandling.

Videofilm om Teach Back, producerad i Västerbottens läns landsting: