Aktivera JavaScript
Denna webbplats använder sig av JavaScript, vilket verkar vara inaktiverat i din webbläsare. För bästa upplevelse och möjlighet att ta del av allt innehåll bör du slå på JavaScript eller byta webbläsare.
Du har inga notiser.
Du är inte medlem i någon arbetsplatsyta
Region Jönköpings läns utvecklingsavdelning, Qulturum erbjuder bland annat aktiviteter och program, såväl som coachning och stöd kring metoder och verktyg att använda i verksamheters systematiska förbättringsarbete. Metoder och verktyg är effektiva till att exempelvis hjälpa din verksamhet eller ditt projekt att hålla en tydlig struktur, uppfylla mätbara mål samt upprätta en hållbar förändringsplan. Metoder bistår i allt från kartläggning, resultatorientering, processbeskrivning till att sätta mål samt att gå från idé till genomförande.
Fem viktiga frågor kan användas som en metod för att kartlägga det uppdrag som ska utföras. Kartläggningen används som utgångspunkt för att alla som ingår i uppdraget ska förstå sammanhanget. Fem viktiga frågor hjälper till med att ta fram en nulägesöversikt.
Berörda personer inom området bör samlas och tillsammans svara på följande fem frågor:
Många pratar om innovation. I tidningar, på konferenser, i tv, i socala medier och i många samtal. Överallt fladdrar det prestigefyllda lilla ordet förbi.
En innovation är oftast resultatet av någon form av utvecklingsprocess. Denna sida beskriver en arbetsmodell/projektmodell för att stimulera till innovativa lösningar för ett problem. Syftet är att ge den kreativa processen kring innovationsarbete det stöd som behövs för att gå från problem till implementerad lösning i en organisation.
Ordet innovation kommer ursprungligen från latinets Innovare som betyder "att förnya". Man brukar definiera innovation som en ny idé som inte officiellt tänkts ut tidigare. Idén kan vara exempelvis en produkt, en tjänst, en affärsidé, en metod eller teknologi. För att kvalificera sig som en innovation behöver idén också vara lovande eller fungera bra.
Det finns två tydliga typer av innovation, Konceptuell och Kontextuell. Den konceptuella innovationen beskrivs som någonting som är nytt överallt. Något som aldrig gjorts av någon någonstans. Den kontextuella innovationen beskrivs istället som – nytt här. Det vill säga en idé som redan implementerats i en annan kontext och där innovationen består av att överföra idén till helt nya förutsättningar, exempelvis till en helt ny organisation.
Utöver de två typerna av innovation finns också fyra grupper. Dessa grupper handlar om vad det är i idén som är nyheten.
Observera att stycket kring input är anpassat till en verksamhet/avdelning som stöttar en eller flera organisationer i utvecklingsfrågor.
Input till ett innovationsprojekt kan komma från olika håll. Det är viktigt att hålla ögon och öron öppna för innovationskraft.
Ofta kommer input internt från organisationen. En avdelning, ett team, en chef eller medarbetare som uppmärksammar ett område (en produkt, tjänst, process eller rutin) som kräver förbättring.
Det kan också handla om extern efterfrågan där en kund, intresseorganisation eller annan part genererar en input till ett innovationsprojekt. Det kan handla om nya riktlinjer, krav etc.
Input till innovation kan även komma från att någon uppmärksammar ett nytt intressant område att utforska eller en person som har en mycket stark drivkraft att förändra någonting.
Alla förfrågningar behöver inte handla om innovationer. En innovationsförfrågan känner du igen på följande typ av formuleringar:
Här kommer exempel på några förfrågningar som inte bör resultera i ett innovationsprojekt
den första fasen i innovationscykeln som heter kartläggning och scanning.
Fas ett utförs enligt modellen under de första 30 dagarna i projektet. En riktlinje är här att under den första veckan färdigställa själva kartläggningen för att sedan ägna återstående tid till scanning
Börja de första sju dagarna av projektet med att göra en kartläggning av följande delar. Detta ger dig en bra grund för att både ta beslut längre fram i projektet och för att informera andra intressenter.
Oavsett om du använder arbetsbladen på den här sidan eller någon annan struktur är det viktigt att dokumentera en kartläggning och beskrivning av projektet inledningsvis. Man kan ofta behöva gå tillbaka och studera den ursprungliga idén och tankarna och beskrivningen kan också vara till hjälp i framtida projekt.
Nedan presenteras ett antal viktiga roller i innovationsteamet. Använd gärna arbetsblad 4 för att identifiera personerna i ditt projekt.
Nästa steg i projektmodellen är en fas som kallas för scanning. Det är under denna period som mest information om problemet kommer samlas in. Scanningen görs i korta cykler där varje cykel ger input till nästa.
I denna modell används något som kallas för 2-2-1-1 metoden för att scanna av källor på information om ditt problem.
Efter varje cykel behöver du stämma av och diskutera den information du hittat med ditt team.
Gör så många scanningscykler du hinner. Använd gärna arbetsblad 6 för att strukturera din scanning.
Under scanningsfasen kommer du förhoppningsvis stöta på personer som tillsammans kan bilda ett viktigt kontaktnätverk för din innovation. Samla på dig och strukturera upp ditt innovationsnätverk genom hela projektet. Dessa personer kan också bli värdefulla kontakter i kommande projekt. Använd gärna arbetsblad 8.
Utöver all information och idéer som kommer från externa källor i scanningarbetet är det viktigt att tömma ut den kreativitet som finns i innovationsteamet. Den finns en uppsjö av brainstorming-övningar. Här är ett exempel på en som kallas för Mash-up. (se arbetsblad 8)
Fas 2 i innovationsmodellen kallas för fokus. Fokusperioden varar i 30 dagar och under den perioden utvecklas ett innovationskoncept som testas och analyseras. Använd den information, kunskap och de idéer som skapats under scanningen och ta fram ett eller högst två förändringskoncept som kan testas. Börja med att noga beskriva förändringskoncepten. Genom att göra det blir det lättare att kommunicera till alla involverade hur förändringen ska gå till. Konceptbeskrivningarna är också bra för att få en bra överblick och i dokumentationssyfte.
Konceptbeskrivning kan göras på olika sätt. Välj att arbeta med en eller flera av dessa i din konceptbeskrivning.
Påverkansanalys exempel:
För att lättare förstå hur påverkansanalysen är här ett exempel som handlar om viktminskning:
Förändringen är nu beskriven tillräckligt bra för att kunna testa den. Målet med testen är att bygga på er idé med kunskap och erfarenheter angående hur idén fungerar i praktiken. Genom flera korta tester bygger man snabbt ny vetskap som kan ligga till grund för beslut om eventuell implementering av ett nytt arbetssätt. Genomför testen i tre huvudsteg:
Den sista fasen i 90-dagarscykeln är summera och överlämna. Även denna fas varar i 30 dagar.
Det är viktigt att för varje innovationsprojekt göra en summering. Den kommer bli värdefull i överlämnandet av projektet men också vid eventuell spridning och som input till kommande projekt.
Delar som bör finnas med i en projektsummering
Ett tips är att samla alla projektsummeringar på ett ställe där de är tillgängliga för alla som behöver dem, exempelvis en webbplats eller intranät.
Innan innovationsprojektet avslutas sker en överlämning till organisationen som varit i fokus. Observera att överlämnande inte bör ske abrupt. Efter att projektresultaten lämnats över behöver en eller flera i innovationsteamet följa upp hur det går för verksamheten. Oftast handlar det om tät kontakt inledningsvis som fasas ut över tid. Det kan handla om avstämningar varje vecka, antingen fysiskt eller över telefon, som sedan blir varannan, var tredje och så vidare. Uppföljningen kan pågå efter att de 90 dagarna är slut.
Innan överlämnande behöver ett antal nyckelfrågor vara besvarade (använd arbetsblad 11):
Efter att innovationsprojektet är avslutat finns en av fyra typer av output till framtiden. Genom att konstatera vilken av dessa fyra som projektet genererar ger det en tydlig punkt, utropstecken kommatecken eller frågetecken i projektet.
Implementering och avslut – Projektresultaten är väl mottagna i den verksamhet som var fokus för innovationen. Efter det att uppföljningen är avslutad händer inget mer.
Spridningsplan – Projektresultaten fick så goda resultat att det finns anledning att sprida dessa vidare till andra verksamheter. En spridningsplan kommer att utformas i form av konferenser, utbildning, studiebesök, riktlinjer osv.
Ny 90-dagarscykel – Projektresultaten visar på att man är på rätt väg men mer information och tester behövs för att lyckas lösa problemet. Starta en ny 90-dagarscykel där föregående cykel är input.
Avvakta – Ibland kan resultaten visa att det i nuläget inte är rätt tid att gå vidare med ett förändringsprojekt. Det kan handla om ekonomiska, politiska, kulturella eller andra faktorer. Observera att detta alternativ heter avvakta och inte förkasta. Det finns alltid möjlighet att organisationen är redo att fortsätta arbetet efter en tid har gått och omständigheterna förändrats.
A3 är en sida i pappersformatet A3 som ger stöd och samsyn samt struktur att beskriva förbättringsarbete. Ha A3 synlig för de (medarbetare/kunder/patienter m fl) som berörs så att den blir ett underlag för dialog. Tänk på att skriva kort och tydligt.
Den vänstra halvan av A3 beskriver bakgrund och nuläge. Detta är ett viktigt steg som kräver tid för att få samsyn och därmed ett bra underlag för att prioritera rätt aktiviteter att testa. Den högra halvan är en beskrivning av vad som prioriterats att testa och hur dessa förändringars effekt på att målet.
ADE (Adverse Drug Events) Trigger Tool är ett verktyg som används för att mäta avvikelser i läkemedelsanvändning. Via en retrospektiv analys av patientjournaler letar man systematiskt efter information, så kallade triggers, som kan indikera ett möjligt avsteg från det normala vårdförloppet. ADE har utvecklats till ett mått som används på systemnivå och idag mäts regelbundet bland annat i Region Jönköpings län.
Det finns numera flera kvalificerade tidskrifter som publicerar artiklar om utvecklings- och förbättringsarbeten. Det är viktigt att fler av oss som arbetar med kvalitetsfrågor och deltar i förbättringsarbeten försöker publicera det vi gjort för att den nyvunna kunskapen ska kunna spridas vidare till andra.
Här är några tips för vad som kan ingå i en sådan artikel (se även SQUIRE-Guideline längre ned):
Struktur för rapporter från förbättringsarbeten inom kvalitetsområdet
Källa: BMJ
Paul Batalden vid Dartmouth-Hitchcock Medical Center, Frank Davidoff vid Institute for Healthcare Improvement och David Stevens, redaktör för tidningen Quality and Safety in Health Care presenterade i april 2006 ett förslag till disposition som sedan utvecklats till The SQUIRE-Guidelines:
1. Titel (Gör en lockande titel och ta helst med orden Improvement project i titeln för att sökmotorer på internet ska hitta artikeln.)
2. Abstract - summera det viktigaste
Introduktion - Varför startade vi?
3. Bakgrund
4. Det lokala problemet
5. Syfte med förändringen(-arna)
6. Den fråga som ska studeras och andra underliggande frågor som interventionen avsåg att ge svar på
Metoder Vad gjorde vi?
7. Etiska frågor
8. Var vi finns geografiskt och var i organisationen, medarbetare
9. Planerad intervention (Inledande deltaljerad strategi för vad ni ville göra)
10. Planering av studien av interventionen
11. Metoder för utvärdering och vad som säkrar kvalitet och att metoder är adekvata
12. Analysmetoder (statistik och tidsserier; speciellt IT-stöd)
Mätningar (vad ni mätte, olika perspektiv, hur ni validerade mätningarna)
Resultat - vad vi fann
13a. Resultat - Hur enheten ser ut och fungerar och om förbättringsarbetet. Analys av situationen (skattning av den lokala kontexten, patienter, tidigare erfarenheter av förändringar, och hur utvärderingar var en hjälp att förstå problemet) funktion (enhetens syfte och processer, team och program)
13b. Resultat i vårdprocesserna och resultat för patienterna
Hur den första förbättringsplanen utvecklades över tid (och om), olika förändringsstrategier inklusive de som valdes bort; hur och varför utveckling skedde och vem som var ansvarig för den; fördelar, oväntade resultat, problem, misstag et cetera; evidens för samband mellan resultat och genomförda förändringar/interventioner.
Diskussion - Vad innebär det vi kom fram till?
14. Summering (viktiga förbättringar, upptäckter, vad ni lärde er, resultat som åstadkoms, svårigheter; särskild styrka med studien).
15. Sammanhang med annan evidence (jämför era resultat med andras; eventuellt vad sägs i litteraturen).
16. Begränsningar (vad som kan vara bias, faktorer som kan påverka generaliserbarheten, unika spörsmål et cetera).
17. Förståelse och tolkning av resultat.
18. Slutsatser (Vad detta betytt för arbetssätt och fortsatta studier, planering för hur ni ska få förändringen att bestå, nästa steg).
Övrig information - Fanns det andra faktorer att handskas med eller som förklaring i studien?
19. Finansiering av studien och vad finansiärer bidrog med i arbetet och publiceringen.
Quality and Safety in Healthcare Journal
qshc.bmj.com
Läkartidningen
http://www.lakartidningen.se/
Balanserat styrkort är ett styrinstrument där man kopplar organisationens vision till strategiska mål, framgångsfaktorer och aktiviteter.
Balanserade styrkort används i Landstinget i Jönköpings län sedan mitten av 1990-talet. Metoden är utarbetad av Robert S. Kaplan och David P. Norton
En av de grundläggande förutsättningarna för att lyckas med tillgänglighetsarbetet långsiktigt är att få balans mellan efterfrågan/ behov och kapacitet. För att få kunskap om nuläget rekommenderas en kartläggning/ baslinjemätning.
Genom att ställa samman fakta som beskriver patienter, resurser och produktion det vill säga hur vårdtjänster produceras och tillhandahålls får man ett faktaunderlag som ger stöd i analysarbetet. Baserad på denna kunskap har Balansräknaren utvecklats.
Den underlättar att ta ställning till vad som ska kartläggas och hur information ska struktureras och presenteras. Diskussioner kan sen föras kring balans, prioritering av olika aktiviteter och arbetsinnehåll samt dess planering.
Effektiva möten skapar förutsättningar för att lyckas i förbättringsarbete. Det är viktigt att ha en god struktur för förberedelser, genomförande och avslutning.
Det är värdefullt att sätta av tid innan, att tänka igenom vilka personer (och att det är rätt personer) som ska bjudas in till mötet. Skapa spelregler tillsammans för vad som ska gälla för just denna grupp.
Här ges tips och råd till en god mötesteknik/mötesprocess i åtta steg och stöd för att bjuda in och hålla möten med patientföreträdare.
Esther SimLab är en ny modell för att träna vård- och omsorgssituationer, det vill säga praktiskt lärande av "icke-tekniska" färdigheter. Genom att samla personal och patient tränar man tillsammans i en säker miljö och på det sättet fokuserar man på samverkan och samordning. Personal från slutenvården, vårdcentral och kommun bildar med patienten det team som ska arbeta tillsammans för Esthers bästa.
Vi lär genom att göra och reflektera tillsammans, och kan därmed bidra till en ökad patientsäkerhet.
Vi övar oss att på att kommunicera, bemöta och realisera ett personcentrerat förhållningssätt och framför allt sätta teamarbetet i fokus.
Esther SimLab har co-designats/utvecklats tillsammans med patientföreträdare och kan utföras på olika sätt i olika miljöer. Träningstillfället genomförs alltid i samskapande/co-design med Esther eller en Esther-representant.
På grund av de utmaningar som uppkommit vid
införandet av den nya lagen om samverkan vid
patientens utskrivning från sluten hälso- och sjukvård
(2017:612), initierade Jönköpings Län Esther
SimLab. Fokus är träning av s.k. ”icke-tekniska
färdigheter”. Dessa färdigheter innefattar bland annat
kommunikation, bemötande och samverkan i det direkta
mötet med patient/närstående.
Med enkelhet som nyckelbegrepp sker träningen i två
delar:
Som avslutning designar verksamheten en fortsatt
samverkansplan för hur de nya kompetenserna skall
användas, omsättas och spridas.
Tillsammans skapar nyckelpersoner inom profession
och patient/närstående på detta sätt nya perspektiv och
förmågor. Allt resulterar i en förståelse för varje individs
unika situation. Lärmodellen har varit en del i SKL:s
utbildningssatsning SIP för äldre under hösten 2018 och
nu sker en spridning inom Patientkontrakt.
Förståelsen som skapas i träningsformen inom Esther
SimLab utvecklar teamsamverkan, realiserar ett
personcentrerat förhållningssätt och bidrar konkret till
ökad möjlighet för bättre hälsa och jämlik vård.
Esther SimLabs modell har co-designats med deltagande
verksamheter och Levande bibliotek i Jönköpings Län.
Rekrytering av patient/närståenderepresentant sker från
Levande bibliotek och Peer-nätverk.
Fiskbensdiagrammet kallas också orsak-verkan-diagram eller Ishikawadiagram, det senare efter den japan som på 50-talet presenterade diagrammet.
Fiskbensdiagram ger stöd i att finna orsakerna till ett problem och bena upp vad ett problem beror på. Hjälper också till att identifiera, sortera, illustrera och skapa gemensam bild av problemet.
Alla som är berörda av problemet bör ingå i gruppen som tar fram tänkbara orsaker till problemets uppkomst.
Diagrammet består av en "ryggrad" som i ena änden har ett "huvud" där problemet skrivs in. Från ”ryggraden” utgår ett antal "ben" där tänkbara huvudorsaker till problemet kan skrivas in. Mindre ”delben” ger allt mer detaljerad information om orsakerna till problemet.
Fiskbensdiagrammet är ett sätt att identifiera orsaker till problem och kan behöva revideras efterhand som djupare föreståelse kring orsakerna kommer fram.
Källa: Ishikawa, Kaoru (1985), What Is Total Quality Control? The Japanese Way (1 ed.), Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, ISBN 9780139524332, OCLC 11467749
Flödesschemat beskriver ett förlopp/en process - olika steg i ordningsföljd och hur de hänger ihop. Ett flödesschema kan göra det lättare att förstå ett arbetsflöde och skapar en gemensam bild för alla som arbetar i flödet. Det kan visa oväntade problemområden, oklarheter, dubbelarbete, kritiska situationer, flaskhalsar, väntesituationer med mera som behöver granskas närmare.
Tillvägagångssätt:
Förbättringsmodellen är en grundmodell med tre viktiga frågor för att systematiskt åstadkomma förbättringar.
1. Sätt upp mål
Vad ska du tänka på när du sätter upp mål...
2. Mått och mätetal
I förbättringsarbete används flera typer av mått, så kallade balanserade mått, för att få en helhetssyn. Måtten används som grund för att få en bild av nuläget och kunna följa effekterna av förbättringsarbetet över tid - information om mätning och analys.
Mått och mätetal för en process - använd metoden: Värdekompassen
Mått och mätetal för en verksamhet/organisation/enhet - använd metoden: Balanserat styrkort
3. Idéer
Vad ska du tänka på för att samla in alla idéer?
4. Prioritera
Vad ska du tänka på när du prioriterar? Vilka idéer ska du starta med?
5. Testa
PGSA
6. Uppföljning
Vilken effekt fick testen på våra mål och mätetal?
En händelseanalys är en systematisk utredning av negativa händelser och tillbud. Analysen omfattar rekonstruktion av händelseförlopp och orsaksanalys.
En händelseanalys utförs när en händelse inträffat som medfört att en patient kommit till skada eller kunde kommit till skada och ger svar på frågorna: Vad har hänt? Varför har det hänt? Hur förhindras en upprepning av händelsen?
Genom SKL (Sveriges Kommuner och Landsting) går det att beställa eller ladda ner "handbok för riskanalys och händelseanalys" som riktar sig till alla som arbetar med kvalitet och patientsäkerhet i landsting, regioner, kommuner och hos andra vårdgivare. Analysmetoderna som beskrivs i handboken är utvecklade för att identifiera brister i verksamheten som kan riskera patientsäkerheten.
Till handboken finns checklistor och mallar som ger stöd i det praktiska analysarbetet.
Hållbarhet är när nya arbetssätt blir normen.
Många har lärt sig att starta och genomföra förbättrings- och utvecklingsarbete på ett bra sätt, utmaningen är att hålla i. Alla som arbetar med förbättrings- och utvecklingsarbete på olika nivåer behöver redan från start bli varse förutsättningarna för att få det hållbart. Följande faktorer i kontexten kan påverka hållbarhet:
Strategier för uthållighet skiljer sig för olika typer av insatser. Identifiera därför gärna vilken slags insats du arbetar med och välj strategi utefter det, se Typ av intervention och strategi, arbetsblad
Det är viktigt att återkommande göra en värdering av förutsättningarna för hållbarhet, de kan förändras mycket snabbt.
Ta fram en handlingsplan
När förbättringsområden är identifierade skapas en handlingsplan/aktivitetsplan, där planerade och pågående aktiviteter dokumenteras. Detta för att få en gemensam och detaljerad beskrivning på vad som behöver göras för att genomföra förbättringsarbetet. Vad, vem och när det ska göras samt resultat av aktiviteterna (vad vi lärde, reflektioner eller konkreta resultat).
Använd handlingsplanen som stöd vid för att kontinuerligt följa det som planerats. Ta med handlingsplanen vid gemensamma avstämningar kopplat till förbättringsarbetet.
Begreppet Lean har på senare tid uppmärksammats allt mer inom hälso- och sjukvården. Med hjälp av lean ska vi komma tillrätta med hur vi arbetar på smidigaste sätt på en arbetsplats, för både de vi är till för och för medarbetarna själva.
Det handlar om arbetsflöden och ständiga förbättringar och om att komma till rätta med "slöseri", det vill säga det som inte tillför något värde för patienter och medborgare.
Ett utmärkande drag hos vården är att det är en alltmer komplex verksamhet. Det finns många olika aktörer, viljor och incitament inom vården. Politiska beslut, massmedia, professionella särintressen är bara några faktorer som gör att förhållandet mellan orsak och verkan är svårtytt och komplext . Vården kan inte betraktas som en maskin där man kan ta ut en del som inte fungerar, laga den och sedan sätta tillbaka den. Vi behöver istället arbeta med hela systemet samtidigt och ha ett dynamiskt systemtänkande i allt vi gör.
Ett pedagogiskt sätt att förstå systemets helhet och delar, är en teoribildning där vårdens minsta och värdeskapande enhet kallas "mikrosystem". En grundpelare i denna teori är att patient, anhöriga och vårdgivare är del av samma system. Hela organisationen är till för att skapa de förutsättningar som behövs för att mötet med kunden ska bli så bra som möjligt och därigenom åstadkomma största möjliga värde. Den amerikanske forskaren och barnläkaren Paul Batalden gav sig tillsammans med sina kollegor, ut på jakt efter framgångsrika mikrosystem inom hälso- och sjukvården. Man fann att gemensamt för dessa framgångsrika mikrosystem var att;
Mikrosystemet är en liten grupp av medarbetare som regelbundet arbetar tillsammans för att tillhandahålla en service eller tjänst åt en specifik kund/patientgrupp. Detta är platsen där värdet för kunden skapas. Det är här professionell kunskap utvecklas och omsätts i praktisk handling. Ett mikrosystem har gemensam målsättning, gemensamma resultat och gemensam informationsstruktur. Patienten är en viktig del i mikrosystem och bidrar aktivt till hur tjänsten levereras.
Exempel på mikrosystem kan vara en del av en vårdavdelning där man vårdar en typ av patientgrupp. Det kan vara en del av en ekonomiavdelning som hanterar en viss typ av kunder, det kan vara ett ledningsteam som fungerar gemensamt för att leda en verksamhet. Det är kunden och inte medarbetaren som avgränsar mikrosystemet.
Studiecirkel i mikrosystem är ett program där du får lära dig att titta på ditt mikrosystem med nya ögon. Har du erfarenhet av förbättringsarbete och vill utveckla ditt arbete ytterligare kan en studiecirkel med likasinnade vara något för dig.
I studiecirkeln följer vi en vägkarta med sju anhalter. Innehållet i dessa kan du läsa nedan.
I utvecklingsarbetet inom Region Jönköpings län har vi insett att vi lär genom att göra. Erfarenheten visar att vi lär oss bättre om vi lär tillsammans och att alla medarbetare och patienter har mycket att bidra med. Vi behöver förändra våra arbetssätt så att vi blir bra på att ta hand om och använda allas kunskap och erfarenheter samt att sprida dessa.
Kliniska mikrosystem erbjuder oss en metod för att förändra våra arbetssätt så att allas kompetens tas tillvara och minskar skillnader mellan vad vi borde göra och det vi faktiskt gör.
I detta program samtalar vi om principerna och metoderna inom mikrosystemteorin. Vi lär oss introducera och leda ett mikrosystem. Vi bjuds också in att granska våra arbetssätt genom att göra reflektioner kring den teoretiska grunden och vårt dagliga arbete. Härigenom stimulerar programmet till nyfikenhet och sökandet efter positiva beteenden. När programmet är slut har vi planer och strategier för det fortsatta arbetet och förhoppningsvis en känsla av att det är nu det börjar.
Programmet vänder sig till arbetslag från alla verksamheter och nivåer som vill förbättra det dagliga mötet med patienter/kunder; till oss som söker en djupare förståelse och metoder för teamutveckling där patienten/kunden är delaktig.
Målet med studiecirkeln är att utveckla vår förståelse för vårt eget och andras mikrosystem och förbättra våra prestationer i mikrosystemet.
Mätningar blir allt viktigare inom svensk hälso- och sjukvård. Det kan finnas olika syften med att mäta. Inom hälso- och sjukvård är det vanligt att man mäter för att beforska något. Det kan handla om en ny behandlingsmetod eller effekter av en ny medicin.
Ett annat syfte att mäta handlar om jämförelse. Man mäter för att jämföra enhet A med enhet B. I andra länder som USA med ett annat hälso- och sjukvårdssystem, har denna typ av mätningar varit oerhört viktiga. Att klara sig dåligt vid en jämförelse kan innebära nedläggning och uteblivna ersättningar från försäkringsbolag och andra.
Det tredje syftet man kan ha när man vill mäta är att mäta för att följa om en förändring är en förbättring. Det vill säga man använder mätningen i utvecklingen av kvaliten på tjänsten.
När vi vet vad vi vill och vi kan beskriva nuläget genom baslinjemätningar så uppstår ofta en aha-känsla eller kanske en ojojojo-känsla. Helt plötsligt så kan vi identifera gapet mellan vad vi vet och vad vi gör. Ibland kan man bli nedtyngd av dessa fakta men om man har redskapen att förändra så blir gapet en kraft och motivation till förändring. Ett mycket användbart redskap är PGSA-hjulet.
Att identifera viktiga arbetsprocesser, beskriva och utveckla dessa är viktigt utvecklingsarbete i mikrosystemet.
Att alla medarbetare vet hur arbetet fungerar är viktigt.
Det går inte att som professionell yrkesutövare tolerera att vi har slöseri, onödigt arbete, dubbelarbete, variationer i behandlingsresultat som inte beror på patienters olika behov och förutsättningar. En kostnadseffektiv vård utan slöseri kan skapa förutsättningar för att vi kan möta vårdbehov, både nuvarande och kommande. Detta för att vi även fortsättningsvis ska skapa bästa möjliga värde för dem vi är till för, patienterna.
Går det att förändra allt på en gång? Kanske inte – men att identifiera vilka förbättringsarbeten som är viktigast för verksamheten och kunden är viktigt för ett bra ledarskap.
Att formera teamen utifrån olika kunskapsområden inom förbättringskunskap är lika viktigt som att ha en teambaserad verksamhet när man bedriver vård. Vem har vi som kan mätningar bäst? Vem är intresserad av kvalitets- och utvecklingsmetoder? Vem kan dokumentera och sprida vårt utvecklingsarbete och våra erfarenheter? Detta är några av de rollerna som behövs i ett förbättringsteam. Men det viktigaste av allt: kvalitet är personligt – hur kan jag arbeta med att förbättra mitt arbete dagligen samtidigt som jag förbättrar det?
Resultat är en viktig del av allt förbättringsarbete för att kunna bedöma att en förändring är en förbättring. För att kunna besvara detta behövs kunskap om hur mätning och analys görs på bästa sätt.
För att få ett tydligt och överskådligt resultat av ditt förändrings- och förbättringsarbete behöver du kunna följa och visualisera nuläge och pågående utveckling. Nedan finner du instruktionfilmer för hur du kan gå tillväga.
Det handlar om att:
För användare inom Region Jönköpings län:
Den första frågan i Förbättringsmsmodellen är frågan "Vad är det vi vill åstadkomma?" Svaret på frågan är de mål vi sätter upp så att vi alla vet vad vi strävar mot, vad vi arbetar för.
Det är viktigt att betona att ett mål ska vara utmanande eller djärvt. Om vi sätter ribban för lågt går det troligen att uppnå målet med bara lite ansträngningar. Om vi däremeot sätter ribban högt då "tvingas" vi göra rejäla förändringar, kanske se över hela vår process, för att nå ända fram.
Man kan också säga att ett mål ska vara SMARTA:
S = Specifikt, ett mål ska vara så tydligt som möjligt. Använd ord för riktning i målbeskrivningen, till exempel öka, minska, eventuellt förbättra och utveckla. Ange konkret hur mycket och till när det ska vara klart! Till exempel: "90 % av våra patienter ska ska få tid inom 2 timmar och det ska vara genomfört till den 3 mars 2018".
M = Mätbart, ett mål ska vara mätbart, eftersom det som går att mäta är det som blir gjort. Det man kan visa i siffror, svart på vitt, det brukar bli tydligt för de flesta. Då vet alla hur det går eller åtminstone vartåt det lutar, särskilt om man har flera mätresultat över tid.
A = Accepterat, det är viktigt att de som ska arbeta med förbättringarna också accepterar målen. Därför måste man förankra målen bland de medarbetare som ska arbeta med förändringarna och inom den aktuella enheten. Ägna tid åt detta!
R = Realistiskt, målen ska vara realistiska, de ska vara reellt utmanande. Om målen inte är tillräckligt utmanande (eller djärva) så finns det en risk att man inte utvecklar nya arbetssätt utan bara försöker springa lite fortare under en tid och sedan fortsätter som vanligt. Om vi vill åstadkomma ett genombrott som blir hållbart och bestående då vill det till att sätta högt ställda banbrytande mål.
T = Tidsatt, det är viktigt att man bestämmer när målen ska vara uppfyllda. Bestäm ett datum, annars är det risk för att vi skjuter det nödvändiga förändringsarbetet framför oss. Det är också viktigt att börja testa förändringar så snart som möjligt, helst redan efter några dagar efter att ni bestämt vad ni vill testa att förändra.
A = Ansvarstagande; ibland lägger man till detta A. Det är viktigt att alla tar ansvar för målet, att man arbetar för att uppnå målet/målen, det man bestämt sig för att åstadkomma.
Undvik målformuleringar som: "Vi ska tillgodose våra patienters behov".
Skriv: "Vi ska öka andelen nöjda patienter med 5 procent fram till (datum)."
Undvik: "Vi ska minska våra väntelistor under året."
Skriv: "Vi ska minska tredje tillgängliga tid på vår mottagning till fem arbetsdagar senast årsskiftet (datum)."1
Hur får man då medarbetarna att sluta upp kring uppställda mål och mått?
Det som brukar framhållas som viktigt är
1Exemplet på mätning i texten här, Tredje tillgängliga bokningsbara tid, används till exempel vid förbättringsarbete av väntetider vid en mottagning. Tredje bokningsbara tid väljs eftersom antalet dagar till den tiden är mer rättvisande än första och andra bokningsbara tid på en mottagning, eftersom "det alltid går att knö in en enstaka patient på bokningsschemat". Tredje tid visar bättre vid jämförelser över tid hur lång kö man har.
Personcentrerad processkartläggning (PCP) är en metod för att kartlägga en process med person (kund - patient, brukare, elev, klient etc.) i centrum. Kartläggningen utgör en grund för att tillsammans medvetandegöra behov, skapa förutsättningar för att utveckla och designa processer som möter dessa behov.
Kartläggningens styrka ligger i att den utgår från alla som påverkar/påverkas av processen. Den ger en gemensam förståelse/bild till grund för att identifiera gap, risker och förbättringsområden.
PCP är en bra grund för att identifiera viktiga mått kopplat till processen.
I PCP utgår kartläggningen i varje processteg från fyra behovsområden. Dessa används som en form av checklista för att identifiera aktiviteter och funktioner som ska vara på plats i varje steg för att svara på kunders (patient/brukare/elev/klient/etc) behov. Utgångspunkt att tillgodose alla individers unika behov.
I PCP finns ett antal övergripande processteg. Ett processteg kan innefatta flera olika aktiviteter, på olika platser.
Förebyggande – Behov uppstår – Kontakt – Utredning – Beslut om åtgärd/behandling – Genomför åtgärd/behandling – Uppföljning
Förebyggande – Identifiering av förutsättningar – Kartläggning inför beslut om åtgärd – Beslut om åtgärd – Genomför åtgärd – Uppföljning
Definiera kundgrupp (patient/brukare/elev/klient etc.) som processen riktar sig till - ålder- och könsfördelning, antal, riskgrupper, unika behov etc
Säkerställ att alla som påverkar/påverkas av processen är representerade i kartläggningsarbetet
Alla förbereder sig inför start med att ta del av erfarenheter från någon som processen riktar sig till
PGSA-hjulet stödjer systematiskt förbättringsarbete där idéer provas i liten skala - den naturliga gången för mänskligt lärande. PGSA används för att testa förbättringsidéer och följa upp hur de påverkar att nå det som ska åstadkommas. Genom att arbeta steg för steg, P-G-S-A, kan testet följas och visa om idén leder till förbättring, inte har någon effekt eller leder till försämring.
Arbeta utifrån PGSA för att:
Det är viktigt att först göra en planering (P) innan testen görs (G) . Därefter används insamlad fakta kring testen för att studera (S) resultatet av testet. I agera (A) beslutas om testen behöver utvecklas eller förfinas ytterligare = ett nytt varv i PGSA-hjulet eller om förändringen ska införas/implementeras.
Planera testet och planera hur den ska följas upp/mätas
Testa i liten skala
Analysera hur testen gick och resultatet
Baserat på lärdomarna av testet; besluta om förändringen ska
Flera förändringar inom samma förbättringsområde kan göras samtidigt.
För att få en överblick av pågående PGSA, görs en sammanställning i en handlingsplan/aktivitetsplan
Hur man prioriterar och värderar idéer och förslag i förbättringsarbete.
Det är oftast inte idéer som är det största hindret när man arbetar med förbättringsarbete.
Den stora utmaningen är att genomföra idéer på ett klokt sätt. Idéer har en tendens att bli ens egna älsklingar och det kan vara svårt att släppa taget om en idé. För att kunna prioritera och värdera idéer finns det olika metoder.
Ett sådant exempel är att göra en PICK-chart. En fyrfältsverktyg där man skattar idéerna utifrån två perspektiv: Enkla – svåra att genomföra och Stor effekt – liten effekt.
Mall för att göra en enkel poster i Powerpoint, som sedan kan förstoras till A3-format eller större. Klicka och välj Spara. Öppna filen från din dator. Byt ut bild och texter mot dina egna.
För anställda inom Region Jönköpings län finns det även på intranätet framtagna postermallar enligt Region Jönköpings läns grafiska profil med logotyp.
Finns under flik Ledning/Policy och riktlinjer/Grafisk profil för regionen/Mallar för enklare trycksaker!
Här beskrivs de olika stegen i processorienterat arbetssätt.
För ändamålsenlig processutveckling krävs kontinuerlig översyn av uppdrag/mål och omvärldsanalyser.
Beskriv metoder och tips - text under utformning
Beskriv metoder och tips - text under utformning
Systemkartan är en grund för en gemensam bild av organisationen/verksamheten/enheten. Den synliggör vilka processer som finns, deras namn och koppling till varandra. Systemkartan delas upp i ledningsprocesser, kärn-/huvudprocesser och stödprocesser.
Systemkartan kan fungera som ett verktyg för processledning och ett stöd vid prioriteringar.
Har till uppgift att vara pådrivare, ta beslut om organisationens/verksamhetens/enhetens mål och strategier, planera, styra, förbättra och följa. upp verksamheten.
Är vanligen ett fåtal övergripande, definierade processer som tillsammans verkställer organisationen/verksamheten/enheten verksamhetsidé. Huvudprocesserna ska täcka in hela verksamheten. I varje huvudprocess kan det ingå ett flertal delprocesser.
Har till uppgift att ge stöd till verksamhetens huvudprocesser.
Prioritering av processer är ett kontinuerligt arbete. Det kan vara svårt att börja arbeta med alla processer samtidigt, därför behöver de prioriteras utifrån behov.
Varför använda: Prioritera processer och visualisera för att lättare få fokus på de viktigaste processerna att starta med.
I detta steg är det viktigt att utgå från mål och identifiera mätetal/mått som visar hur väl vi når våra mål. Det bör finnas mål och mätningar ur flera perspektiv.
Balanserat styrkort är en bra modell för balanserade mått för organisation/verksamhet eller enhet. I Region Jönköpings län använder vi perspektiven:
Värdekompassen är en bra modell för balanserade mått för processer. Värdekompassens fyra perspektiv:
Ansvarar för kartläggning, utveckling och uppföljning av processen
Processägare, processledare, processteam
För att kunna genomföra alla nödvändiga steg effektivt krävs planering.
Omfattningen av processarbetet ska inte underskattas. Beräkning av tidsåtgång och uppgift om när kartläggningen ska vara klar är viktigt. För att arbetet ska bli effektivt och inte tappa tempo krävs att deltagarna får avsatt tid för att medverka i arbetet och gärna att mötesträffarna kommer relativt tätt. Processens storlek och detaljeringsgraden påverkar tidsåtgång.
Arbetet blir mer effektivt om en person med erfarenhet av processarbete finns med som handledare vid framför allt uppstarten.
Det är viktigt att teamet har en gemensam bild av helheten. Använd organisationens/verksamhetens/enhetens systemkarta för att skapa denna förståelsen. Det är även viktigt att teamet får en gemensam bild av uppdrag, förutsättningar och mål.
Det är viktigt att alla deltagare i processteamet är närvarande vid alla möten för att få samma information och kunskap.
Gå flödet tillsammans i teamet.
För att få en gemensam bild av processen och de behov den ska tillgodose behöver kartläggning göras.
Detta kan göras med post-it-lappar eller direkt i ett IT-stöd. Eventuellt får man träffas flera gånger för att fullfölja kartläggningen.
När processkartläggningen är klar, och det tagits fram mål och mätningar för processen och förbättringsarbeten är prioriterade, ska detta dokumenteras i en skriftlig rapport. Denna rapport kan kommuniceras till exempelvis verksamhetsledningen och andra som berörs av processen.
Utgå från identifierade förbättringsarbeten och prioritera angelägna områden utifrån processens resultat.
Tänk på att prioritera förbättringsområden som är:
Processteamet har en övergripande funktion att processen kontinuerligt utvecklas, utvärderas och följs upp.
Ledningen ansvarar för att i dialog med processteam kontinuerligt följa upp resultat och förbättringsarbete.
Modellen bygger på tre centrala frågor att utgå ifrån
Viktigt att målet är tydligt, kommunicerat och väl förankrat
Vad vet vi om nuläget kopplat till det mål vi vill uppnå?
Utifrån nuläget kopplat till det mål vi vill uppnå, vilka idéer finns som kan hjälpa oss att nå målet. Vilka av dessa aktiviteter ska vi prioritera utifrån de resultat vi ser?
Processorienterat arbetssätt handlar om att ständigt utveckla och förbättra utifrån kundens behov.
Förbättringsarbeten kopplat till processen kan komma från den kontinuerliga resultatredovisningen som finns kopplat till processen, patient- och kundsynpunkter, rapporterade avvikelser, kvalitetsregisterrapporter, ny forskning, jämförelser med andra.
Förbättringsarbeten dokumenteras och publiceras på intranätet/motsvarande.
Varför använda: Årsrapporten används för att sammanfatta arbetet och utvecklingen av en process under året som gått. Det är ett bra verktyg för både dokumentation och kommunikation inom verksamheten.
Tillvägagångssätt:
En påverkansanalys görs för att:
Analysen bygger på att beskriva ett övergripande mål/målområde, som följs av primära (svarar på frågan ”vad?”) och sekundära (svarar på frågan ”hur?”) påverkansfaktorer. Utifrån de sekundära påverkansfaktorerna identifieras förbättringsområden.
För att göra en påverkanalys krävs att målområdet är tydligt. Det är viktigt att involvera de som kan påverka att nå målet i analysen.
Riskanalys utförs för att identifiera risker i verksamheten. Syftet med en riskanalys är att finna orsaker till risker och att eliminera, reducera eller hålla dessa under kontroll. Eller om det inte är möjligt, minska konsekvenserna av en negativ händelse.
Målet för allt patientsäkerhetsarbetet är att ge god vård. Patienter ska inte utsättas för onödiga risker. En risk innebär att en negativ händelse kan inträffa som kan leda till en vårdskada. Visionen är att skapa förutsättningar att göra rätt från början.
Att arbeta med riskanalyser är ett proaktivt arbetssätt för att på ett systematiskt sätt använda befintlig information för att identifiera och värdera risker, identifiera orsaker till dessa och ta fram åtgärder som eliminerar eller minskar riskerna, eller mildrar konsekvenserna av negativa händelser.
Det finns många olika metoder för att genomföra riskanalys. Nedan beskrivs kort två av dessa som ingår i Qulturums kurser.
Qulturum har sedan början av 2000-talet använt metoden FMEA, Failure Modes and Effects Analysis som bl.a. används av Institute for Healthcare Improvement, IHI, Boston, USA.
FMEA bedömer en risks effekt, sannolikhet för uppträdande och sannolikhet för upptäckt. Det ger möjlighet att se var i processen de allvarliga farorna finns. Bedömningen kommer att ligga till grund för att ta fram lämpliga åtgärder.
Skalorna bygger på ett poängsystem med skala 1-10 och används för:
Genom att multiplicera dessa tre faktorer får man fram ett risktal.
En beprövad metod som utvecklats av National Center for Patient Safety, Department of Veterans Affairs i USA. Metoden i Socialstyrelsens handbok har förenklats och anpassats till svenska förhållanden och erfarenheter. Handbok för patientsäkerhetsarbete publicerades år 2005 och reviderades 2009.
Metoden i Socialstyrelsens handbok, Riskanalys & händelseanalys, bedömer risken genom en sammanvägning av konsekvensens allvarlighetsgrad och sannolikhet för inträffande.
Detta ger möjlighet att se var i processen, de allvarliga farorna finns som därefter ligger som grund för att ta fram lämpliga åtgärder.
Bedöma riskens storlek består av 2 skalor. Skalorna bygger på ett poängsystem med skala 1-4 och används för:
Genom att multiplicera dessa två faktorer får man fram ett risktal.
Begränsa analysen om processen är stor. Det är viktigt med en start- och stopp-punkt.
Riskanalys och händelseanalys - handbok för patientsäkerhetsarbete, Socialstyrelsen
Failure Modes And Effects Analysis: Building Safety Into Everyday Practice Glenn D Krasker
Failure Modes and Effects Analysis: Templates and Tools to Improve Patient Safety [With CDROM]
(Häftad) av Kenneth R. Rohde
En av de vanligaste bakomliggande orsakerna till tillbud och händelser i vården är att det på ett eller annat sätt brustit i kommunikationen mellan personer eller olika verksamheter. Hälso- och sjukvården är en komplex och riskfylld verksamhet, där en stor mängd kritisk information om enskilda patienter överförs mellan många olika individer, yrkeskategorier och verksamheter. Otydlig kommunikation och informationsöverföring kan leda till att patientsäkerheten hotas.
SBAR är ett sätt att kommunicera strukturerat. Om vårdpersonalen använder SBAR's sätt att strukturera samtalet minskar riskerna för att information glöms bort eller misstolkas. SBAR går att använda i dialogen mellan personal, patienter och anhöriga.
SBAR står för:
S - Situation
B - Bakgrund
A - Aktuellt tillstånd
R - Rekommendation.
Allt material för SBAR samt instruktionsfilm finns att hämta på Sveriges Kommuner och Landstinges webbsida
För att få genomslag med SBAR är det viktigt att alla yrkesgrupper inkluderas i denna kommunikationsform.
Relationsstjärnan STAR är ett hjälpmedel att skatta hur en grupp fungerar tillsammans.
S - Gruppen består av olika professioner och vi respekterar varandra.
T - På våra möten kommer alla till tals. Det behövs en dialog inte monolog.
A - Vi genomför våra idéer och förbättringsförslag.
R - Vi har gemensamma mål och alla vet orsak till varför vi arbetar tillsammans.
Genom att mäta och följa prestationer över tid skapar vi oss bilden av hur vår verksamhet ser ut. Statistisk Processtyrning (SPS), på engelska Statistical Process Control (SPC), är en metod rörande förståelse för variation.
SPS/SPC innehåller enkla och avancerade statistiska metoder och verktyg för uppföljning av verksamheten och förbättrings-/förändringsarbete samt säkerställande av resultat.
Data åskådliggörs på ett korrekt och informativt sätt samt kan skapa en drivkraft i förbättringsarbete genom att olika kriterier används för att identifiera faktorer som påverkar resultatet.
SPS/SPC är en viktig del i ett systematiskt kvalitets- och utvecklingsarbete och ger underlag för ett mer faktabaserat beslutsfattande.
En systemkarta av din organisation är en kartbild över alla processer och visar hur de länkar ihop. Genom att dra linjer mellan de processer som på något sätt samverkar kan man lättare förstå att en förändring i en ruta påverkar de andra.
Här finns tre nivåer: Ledningsprocesser är alla instanser som på något sätt påverkar, styr eller influerar kärn-/huvudprocesser. Stödprocesser är de som på olika sätt stöttar processerna i kärnverksamheten. Använd textverktyget i Powerpoint för att lägga till fler rutor, texter och överskrifter eller täcka över.
Att göra en systemkarta är ett annat sätt att visa en organisation än de traditionella sätten med organisationsskiss eller flödesscheman! I systemkartan finns det vi gör och dem vi gör det för, patienter och kunder!
Vad är ett system?
"Ett system är ett nätverk av ömsesidigt beroende komponenter (fristående uppgifter, människor eller processer) som arbetar tillsammans mot ett gemensamt mål (för att uppnå systemets mål)." Definition enligt W Edwards Deming.
Att arbeta med systemsyn har att göra med att se allt arbete som processer, att det finns många beroenden, att det hela är en röra och att det handlar om ett kontinuerligt lärande innan vi får grepp om systemet. Eller rättare sagt systemen på olika nivåer i vår organisation: mikro, meso- och makrosystemen.
Teach back är en metod som är en form av patientmedverkan. Den går till så här:
Metoden säkrar att en patient eller anhörig uppfattat den muntliga eller skriftliga informationen som du gav, om vad patienten behöver göra och vad den fortsatta behandlingen innebär.
Den ökar förståelsen om hur man ska utforma behandlingen hemma. Teach back bidrar därmed till ökad patientsäkerhet. Metoden kan också användas med anhöriga och i sociala omsorger.
Teach back är en av de tio bästa evidensbaserade åtgärderna för att generellt öka patientsäkerheten, enligt Agency for healthcare research and quality i USA. Studier visar att 40 – 80 procent av den medicinska informationen som en patient tar emot glöms omedelbart, närmare 50 procent uppfattas felaktigt.
Teach back bygger på inlärningsmetodik som anses säkra verkliga beteendeförändringar. Metoden är ett sätt att även ta reda på vad patient vet om sin sjukdom och behandling.
Videofilm om Teach Back, producerad i Västerbottens läns landsting:
Om du inte får igång filmen här ovan, försök med denna länk istället:
Inom ramen för programmet Din Vård genomförs regelbundna tidsmätningar. Syftet är att se i vilken utsträckning vi lägger vår arbetstid på olika arbetsmoment. I nedanstående mallar registreras varje kvart pågående arbetsmoment under tio rubriker.
Se mallarna för mer detaljer, men exempelvis allmän omvårdnad, specifik omvårdnad eller rond registreras.
Mätningarna genomförs under två veckor på en avdelning och på varje A- respektive C-tur registrerar en sjuksköterska och en undersköterska sina arbetsmoment. I sammanställningen redovisas andel tid per arbetsmoment per avdelning för respektive profession.
Arbetsgrupper som arbetar med sin tillgänglighet behöver ibland räkna ut mediantiden för till exempel väntetiden till olika yrkesgrupper. Här är en Excel-fil som kan hjälpa till att göra detta automatiskt.
Värdekompassen är ett hjälpmedel för att identifiera viktiga områden att mäta och följa kopplat till processer.
Värdekompassen utgår från fyra perspektiv - erfarenheter, professionellt genomförande, funktion och resurser. Detta skapar förutsättningar att följa utfall i processer och dess effekter utifrån olika perspektiv.
Processkartläggning: Gör en inventering av de behov som ingår i processen. Vad ska den här processen åstadkomma? Beskriv även vilka som berörs av processen. Vilka delar består den av?
Svara på följande frågor kopplade till Värdekompassens fyra perspektiv:
Klinisk process:
Icke-klinisk process
Utifrån svaren på frågorna - identifiera två till tre mått per perspektiv. Använd gärna metoden Påverkansanalys för detta.
Måtten används som grund för att identifiera förbättringsarbeten och följa upp resultatet av dessa.