Navigera till sidans huvudinnehåll

För dig som arbetar med Folkhälsa och sjukvård i Jönköpings län

Metoder vid innovation, lärande och förnyelse

Region Jönköpings läns utvecklingsavdelning, Qulturum erbjuder bland annat aktiviteter och program, såväl som coachning och stöd kring metoder och verktyg att använda i verksamheters systematiska förbättringsarbete. Metoder och verktyg är effektiva till att exempelvis hjälpa din verksamhet eller ditt projekt att hålla en tydlig struktur, uppfylla mätbara mål samt upprätta en hållbar förändringsplan. Metoder bistår i allt från kartläggning, resultatorientering, processbeskrivning till att sätta mål samt att gå från idé till genomförande.

Visa detaljer

Varför?

Fem viktiga frågor kan användas som en metod för att kartlägga det uppdrag som ska utföras. Kartläggningen används som utgångspunkt för att alla som ingår i uppdraget ska förstå sammanhanget. Fem viktiga frågor hjälper till med att ta fram en nulägesöversikt. 

Hur?

Berörda personer inom området bör samlas och tillsammans svara på följande fem frågor:

  1. Vilket är syftet/målet/uppdraget?
  2. För vilka ska vi uppnå syftet/målet/uppdraget? Vilka är deras unika behov?
  3. Vilka kompetenser/aktörer behövs för att nå syfte/mål/uppdrag utifrån de unika behoven?
  4. Vilka är verksamhetens processer/hur ser processen ut i vilka/vilken vi genomför arbetet i för att nå syfte/mål/uppdrag?
  5. Hur ser våra mönster/strukturer ut?
    • Värderingar, kultur, attityder, organisation, arbetssätt 
        samt omvärldsanalys - tidigare erfarenheter inom 
        området. Vad har vi själva gjort? Vad har andra gjort
    • Resultat/data 

Innovation - du kan inte undvika begreppet, oavsett om det är i tidningar, på konferenser, i tv, på sociala medier eller i det dagliga samtalet. Det lilla ordet med så mycket prestige fladdrar förbi oss överallt!

En innovation är oftast resultatet av någon form av utvecklingsprocess. Denna sida beskriver en arbetsmodell/projektmodell för att stimulera till innovativa lösningar för ett problem. Syftet är att ge den kreativa processen kring innovationsarbete det stöd som behövs för att gå från problem till implementerad lösning i en organisation.

Ordet innovation kommer ursprungligen från latinets Innovare som betyder "att förnya". Man brukar definiera innovation som en ny idé som inte officiellt tänkts ut tidigare. Idén kan vara exempelvis en produkt, en tjänst, en affärsidé, en metod eller teknologi. För att kvalificera sig som en innovation behöver idén också vara lovande eller fungera bra.

Konceptuell och kontextuell innovation

Det finns två tydliga typer av innovation, Konceptuell och Kontextuell. Den konceptuella innovationen beskrivs som någonting som är nytt överallt. Något som aldrig gjorts av någon någonstans. Den kontextuella innovationen beskrivs istället som – nytt här. Det vill säga en idé som redan implementerats i en annan kontext och där innovationen består av att överföra idén till helt nya förutsättningar, exempelvis till en helt ny organisation.

4 grupper av innovation

Utöver de två typerna av innovation finns också fyra grupper. Dessa grupper handlar om vad det är i idén som är nyheten.

  • Upprätthållande innovation (Sustaining innovation) – En innovation som gör något för ett behov som befintlig lösning redan gör. Innovationen gör samma sak fast lite bättre, lite snabbare eller lite billigare.
  • Kommersiell innovation (Commercial Innovation) – En innovation där idén inte handlar om tjänsten eller produktion i sig utan istället om ett nytt sätt att marknadsföra den på.
  • Omvälvande upprätthållande innovation (Transformational sustaining innovation) – En innovation som är en helt ny produkt eller tjänst men som fokuserar på ett gammalt behov.
  • Upplösande innovation (Disruptive innovation) – En innovation som är en helt ny produkt eller tjänst och där idén även skapar ett nytt behov.

Observera att stycket kring input är anpassat till en verksamhet/avdelning som stöttar en eller flera organisationer i utvecklingsfrågor.

Varifrån kommer input till innovation?

Input till ett innovationsprojekt kan komma från olika håll. Det är viktigt att hålla ögon och öron öppna för innovationskraft.

Ofta kommer input internt från organisationen. En avdelning, ett team, en chef eller medarbetare som uppmärksammar ett område (en produkt, tjänst, process eller rutin) som kräver förbättring.

Det kan också handla om extern efterfrågan där en kund, intresseorganisation eller annan part genererar en input till ett innovationsprojekt. Det kan handla om nya riktlinjer, krav etc.

Input till innovation kan även komma från att någon uppmärksammar ett nytt intressant område att utforska eller en person som har en mycket stark drivkraft att förändra någonting.

Vad är input till innovation?

Alla förfrågningar behöver inte handla om innovationer. En innovationsförfrågan känner du igen på följande typ av formuleringar:

  • ”Vi har ett problem som vi vill lösa men vi vet inte hur”
  • ”Vi har ett problem som vi försökt lösa på några olika sätt, men ännu inte lyckats. Vi behöver tänka nytt”
  • ”Vi vill göra som de ”där borta” men vet inte hur vi skulle få det att fungera hos oss”
  • ”Vi har en början till en idé som vi behöver utveckla vidare innan vi kan testa den”

Här kommer exempel på några förfrågningar som inte bör resultera i ett innovationsprojekt

  • ”Vi har ett färdigt förändringskoncept men behöver hjälp med att realisera det” – tänk kortare implementeringsprojekt.
  • ”Vi vill lära oss mer om …” – Arrangera en utbildning/seminarium
  • ”Vi har lyckats förbättra genom att … vi vill dela med oss av detta” – Tänk spridningsansats/konferensdeltagande

den första fasen i innovationscykeln som heter kartläggning och scanning.

Fas ett utförs enligt modellen under de första 30 dagarna i projektet. En riktlinje är här att under den första veckan färdigställa själva kartläggningen för att sedan ägna återstående tid till scanning

Kartlägg ditt projekt

Börja de första sju dagarna av projektet med att göra en kartläggning av följande delar. Detta ger dig en bra grund för att både ta beslut längre fram i projektet och för att informera andra intressenter.

  • Definitiera innovationsområde – Börja kartläggningen med att svara på ett antal viktiga frågeställningar som definierar den område som innovationsprojektet rör. Det är här du problematiserar, identifierar mål, risker och nyckelpersoner. Dessa frågor hittar du arbetsblad 1 och 2.
  • Kartlägg relationsnätverk – När du ska gå vidare med att arbeta med ditt innovationsprojekt blir det viktigt att ha bra nätverk. Här behöver du identifiera kopplingar både till den verksamhet som är fokus för innovationen och till organisationsledningen. Kartlägg också vilka kopplingar som finns mellan organisationsledningen och den verksamhet som är fokus för innovationen. Utgå från de kopplingar du redan har och fundera också på vilka kopplingar som behövs för att stödja ditt projekt. Använd med fördel arbetsblad 3 för att kartlägga relationsnätverket.
  • Resursätt projektet – resurser i projekt är alltid svårt och desto viktigare att resurssättningen blir tydlig. Vem har vilken roll och hur mycket tid har varje person. Se arbetsblad 4 som beskriver de viktiga rollerna i innovationsteamet och använd arbetsblad 4 för att resurssätta projektet.
  • Avgränsning – det är inte alltid som de ursprungliga ambitionerna för ett projekt går att realisera och det kan då bli aktuellt att avgränsa projektet. Du kan då använda arbetsblad 5.

Oavsett om du använder arbetsbladen på den här sidan eller någon annan struktur är det viktigt att dokumentera en kartläggning och beskrivning av projektet inledningsvis. Man kan ofta behöva gå tillbaka och studera den ursprungliga idén och tankarna och beskrivningen kan också vara till hjälp i framtida projekt.

Viktiga roller i innovationsprojektet

Nedan presenteras ett antal viktiga roller i innovationsteamet. Använd gärna arbetsblad 4 för att identifiera personerna i ditt projekt.

  • Senior projektsponsor (senior forskningssponsor) – Detta kan vara en chef representerad i organisationsledningen eller på motsvarande nivå. Handlar det om ett mer forskningsinriktat projekt kan det handla om en professor, forskningschef eller liknande. Projektsponsorn brukar inte ha en aktiv roll i projektet utan fungerar oftast som rådgivare och som länk till organisationsledningen om beslut måste tas på en högre nivå eller om ledningen har frågor angående projektet.
  • Projektledare – Projektledaren är huvudansvarig för genomförandet av projektet och är den som har mest avsatt tid, oftast inte mindre än 30 %. Projektledaren är också den som har löpande kontakt med beställare/kund till projektet.
  • Projektteam – Utöver projektledaren kan flera personer från utvecklingsavdelningen vara med projektet så som andra utvecklingsledare, verksamhetsutvecklare, informatör, koordinator.
  • Forskningsassistent – Om möjlighet finns är det en fördel att ha en forskningsassistent i ett innovationsprojekt. Denna person kan stötta i både kartläggningsarbetet och dokumentationen av projektet.
  • Verksamhetsrepresentanter – Om innovationen är riktad mot en specifik verksamhet eller en process är det viktigt att ha några verksamhetsrepresentanter med i innovationsteamet. Gärna personer med olika kompetens.
  • Övriga personer – Andra viktiga personer som är bra att informera beroende på vilket område som projektet berör. Det han handla om juridikkompetens, IT-kompetens osv.

Scanning

Nästa steg i projektmodellen är en fas som kallas för scanning. Det är under denna period som mest information om problemet kommer samlas in. Scanningen görs i korta cykler där varje cykel ger input till nästa.

I denna modell används något som kallas för 2-2-1-1 metoden för att scanna av källor på information om ditt problem.

  • 2 – Två vetenskapliga artiklar. Forskning är en mycket bra informations- och inspirationskälla i innovationsprojekt. Det finns några sökmotorer du kan nå utan någon särskild behörighet, exempelvis Google scholar. Det går att få hjälp att söka artiklar på de flesta bibliotek. Har du en forskningsassistent eller en student i ditt projekt har dessa ofta både tillgång till databaser och kunskap och artikelsökning. De första artiklarna du hittar kommer kunna ge dig ledtrådar till nya sökord i nästa scanningscykel.
  • 2 – Två organisationer likt din egen. Här handlar det om att det dela med sig mellan organisationer. Har någon annan organisation arbetat med samma problem eller gör de till och med ett utvecklingsarbete samtidigt som du? Här går det att börja med att hitta information via en webbplats eller en rapport. I nästa cykel tar du personlig kontakt och i nästa gör du ett studiebesök.
  • 1 – En out of the box thinker. Ibland kommer de bästa idéerna från de minst anade källorna. En "out of the box thinker" kan vara en släkting, vän eller någon annan person som befinner sig i en helt annan kontext. Berätta om ditt problem och fråga vad personen tänker.
  • 1 – En slutkund. Ofta beskrivs problemet för en innovation från någon inom organisationen. Om det är en process eller rutin som på något sätt rör slutkunden till organisationen är en sådan person också en mycket värdefull källa för information.

Efter varje cykel behöver du stämma av och diskutera den information du hittat med ditt team.

Gör så många scanningscykler du hinner. Använd gärna arbetsblad 6 för att strukturera din scanning.

Under scanningsfasen kommer du förhoppningsvis stöta på personer som tillsammans kan bilda ett viktigt kontaktnätverk för din innovation. Samla på dig och strukturera upp ditt innovationsnätverk genom hela projektet. Dessa personer kan också bli värdefulla kontakter i kommande projekt. Använd gärna arbetsblad 8.

Brainstorming

Utöver all information och idéer som kommer från externa källor i scanningarbetet är det viktigt att tömma ut den kreativitet som finns i innovationsteamet. Den finns en uppsjö av brainstorming-övningar. Här är ett exempel på en som kallas för Mash-up. (se arbetsblad 8)

  • Börja med att varje person för sig själv listar tre stycken gamla idéer eller tekniker som inte längre har något nyhetsvärde, samt tre stycken nya idéer eller tekniker som fungerar bra i sin befintliga kontext.  
  • Därefter går man runt till varje person i teamet som får berätta om både sina gamla och nya idéer som man skrivit ner. Under tiden som de andra berättar lyssnar varje person i rummet noga och ska försöka snappa upp en eller flera idéer som känns användbara.
  • Det sista steget är att nu försöka kombinera någon av de gamla och någon av de nya idéerna till en helt ny idé. Man kan här med fördel använda någon av dem man snappat upp. Beskriv van innovationen gör och hur den kan skapa nytta.

Fas 2 i innovationsmodellen kallas för fokus. Fokusperioden varar i 30 dagar och under den perioden utvecklas ett innovationskoncept som testas och analyseras. Använd den information, kunskap och de idéer som skapats under scanningen och ta fram ett eller högst två förändringskoncept som kan testas. Börja med att noga beskriva förändringskoncepten. Genom att göra det blir det lättare att kommunicera till alla involverade hur förändringen ska gå till. Konceptbeskrivningarna är också bra för att få en bra överblick och i dokumentationssyfte.

Konceptbeskrivningar

Konceptbeskrivning kan göras på olika sätt. Välj att arbeta med en eller flera av dessa i din konceptbeskrivning.

  • Textbeskrivning – Ibland kan det vara enklast att beskriva i text hur förändringskonceptet ser ut. Beskriv detaljerat i text hur idén är tänkt att fungera.
  • Processkarta – Om förändringen rör en hel process med många steg kan det vara bra att göra en processkarta som beskrivning. Det finns olika tekniker för att rita processer (flödesschema, handlingsgrafer, korsfunktionellt flödesschema etc.) så försök hitta en teknik som passar just din förändring. Inkludera så många detaljer som möjligt.
  • Andra konceptskisser – Du kan också beskriva förändringskonceptet med en friare och egen metod. Pröva dig fram med olika symboler och blanda med text för att beskriva idén.
  • Foto, Film, etc. – Ibland är det allra tydligaste att visa med foton eller till och med en film hur förändringen är tänkt att se ut. Detta kan dock vara ganska tidskrävande om det är mycket material som ska samlas in.
  • Påverkansanalys – Att göra en påverkansanalys är alltid bra för att se hur förändringen hänger ihop med andra faktorer för att påverka ett övergripande mål. Använd arbetsblad 9 för att göra en påverkansanalys för ditt projekt.

Påverkansanalys exempel:

För att lättare förstå hur påverkansanalysen är här ett exempel som handlar om viktminskning:

  • Mål: Målet i viktminskningsexemplet är att gå ner 5 kg i vikt
  • Resultatmätningar: Här kan man lägga in det man behöver veta för att kunna utvärdera en förändring och om den påverkat målet. Det är viktigt att tänka in olika perspektiv i resultatmätningar. I detta exempel kan de vara; Vikt i kg, Midjemått och upplevt välbefinnande.
  • Primära drivfaktorer: De primära drivfaktorerna är de som antas i sig själva kunna påverka resultatet. De primära drivfaktorera svara på vad. I exemplet kan de därför vara: Minska kaloriintag och öka fysisk aktivitet
  • Sekundära drivkrafter: De sekundära drivkrafterna kan öka möjligheten för att genomföra de primära drivkrafterna. En regel är att de sekundära drivkrafterna i sig själva aldrig kan påverka målet. I detta exempel är en sekundär drivkraft till att öka fysisk aktivitet att skaffa ett gym-medlemskap.

Test av förändring

Förändringen är nu beskriven tillräckligt bra för att kunna testa den. Målet med testen är att bygga på er idé med kunskap och erfarenheter angående hur idén fungerar i praktiken. Genom flera korta tester bygger man snabbt ny vetskap som kan ligga till grund för beslut om eventuell implementering av ett nytt arbetssätt. Genomför testen i tre huvudsteg:

  • Planera testen – Börja med att planera testen och förbered de personer som ska vara involverade. Använd arbetsblad 10 för att gå igenom ett antal viktiga frågor inför ditt test.
  • Genomför, mät och dokumentera – Under genomförande av testen är det viktigt att noga dokumentera det som händer. Ibland finns automatiska mätningar tillgängliga för att följa upp testen men det är vanligt att dessa behöver kompletteras med ytterligare manuella mätningar så som pinnstatistik eller enkäter. Det kan också vara en god idé att låta de personer som är med i testen föra en testdagbok för att dokumentera sina tankar och reflektioner under testen.
  • Utvärdera och Analysera – Efter att testen är klar behöver innovationsteamet samlas och utvärdera testen. Använd den information (både hårda och mjuka data) för att analysera om förändringen blev en förbättring. Diskutera om det behövs några justeringar av förändringskonceptet.

Den sista fasen i 90-dagarscykeln är summera och överlämna. Även denna fas varar i 30 dagar.

Summera

Det är viktigt att för varje innovationsprojekt göra en summering. Den kommer bli värdefull i överlämnandet av projektet men också vid eventuell spridning och som input till kommande projekt.

Delar som bör finnas med i en projektsummering

  • Bakgrund – använd den ursprungliga problemdefinitionen och projektbeskrivningen
  • Kunskapsdel – en beskrivning av information som fångats under scanningarbetet
  • Innovationsidéer – Lista och beskriv alla idéer som kom fram i projektet. Ta med alla konceptbeskrivningar som gjorts
  • Testbeskrivning – En beskrivning av hur testningen gick till
  • Resultat – Alla data som samlats in under testen. Både mjuka och hårda data
  • Reflektionsdel – En reflektion kring genomförande av projektet och hur det fortsatta arbetet ser ut

Ett tips är att samla alla projektsummeringar på ett ställe där de är tillgängliga för alla som behöver dem, exempelvis en webbplats eller intranät. 

Överlämna

Innan innovationsprojektet avslutas sker en överlämning till organisationen som varit i fokus. Observera att överlämnande inte bör ske abrupt. Efter att projektresultaten lämnats över behöver en eller flera i innovationsteamet följa upp hur det går för verksamheten. Oftast handlar det om tät kontakt inledningsvis som fasas ut över tid. Det kan handla om avstämningar varje vecka, antingen fysiskt eller över telefon, som sedan blir varannan, var tredje och så vidare. Uppföljningen kan pågå efter att de 90 dagarna är slut.  

Innan överlämnande behöver ett antal nyckelfrågor vara besvarade (använd arbetsblad 11):

  • Finns ett väldefinierat resultat? – Med detta menas att det finns en tydlighet i vad projektet genererat och hur dessa är tänkta att användas vidare.
  • Är de kommunicerade till berörda nyckelpersoner? – Har verksamheten och ledningen (andra personer) tagit del av resultaten?
  • Har du en engagerad chef som stödjer överlämnande? – Är berörda chefer informerade om att överlämnande sker och känner de sig engagerade att ta emot resultaten?
  • Hur introduceras/utbildas personal och kunder? – Ofta kan det behövas utbildning av personal och ibland kunder för att lära sin en ny rutin, ny process, ny teknik eller liknande. Finns en plan för hur detta ska göras?
  • Finns ett team redo som kan stötta verksamheten vid överlämning – Vilken/vilka personer ansvarar för att uppföljning sker efter överlämnande?
  • Hur ser uppföljningsplanen ut?

Efter att innovationsprojektet är avslutat finns en av fyra typer av output till framtiden. Genom att konstatera vilken av dessa fyra som projektet genererar ger det en tydlig punkt, utropstecken kommatecken eller frågetecken i projektet.

Implementering och avslut – Projektresultaten är väl mottagna i den verksamhet som var fokus för innovationen. Efter det att uppföljningen är avslutad händer inget mer.

Spridningsplan – Projektresultaten fick så goda resultat att det finns anledning att sprida dessa vidare till andra verksamheter. En spridningsplan kommer att utformas i form av konferenser, utbildning, studiebesök, riktlinjer osv.

Ny 90-dagarscykel – Projektresultaten visar på att man är på rätt väg men mer information och tester behövs för att lyckas lösa problemet. Starta en ny 90-dagarscykel där föregående cykel är input.

Avvakta – Ibland kan resultaten visa att det i nuläget inte är rätt tid att gå vidare med ett förändringsprojekt. Det kan handla om ekonomiska, politiska, kulturella eller andra faktorer. Observera att detta alternativ heter avvakta och inte förkasta. Det finns alltid möjlighet att organisationen är redo att fortsätta arbetet efter en tid har gått och omständigheterna förändrats.

Varför?

A3 är en sida i pappersformatet A3 som ger stöd och samsyn samt struktur att beskriva förbättringsarbete. Ha A3 synlig för de (medarbetare/kunder/patienter m fl) som berörs så att den blir ett underlag för dialog. Tänk på att skriva kort och tydligt.

Hur?

Den vänstra halvan av A3 beskriver bakgrund och nuläge. Detta är ett viktigt steg som kräver tid för att få samsyn och därmed ett bra underlag för att prioritera rätt aktiviteter att testa. Den högra halvan är en beskrivning av vad som prioriterats att testa och hur dessa förändringars effekt på att målet.

ADE (Adverse Drug Events) Trigger Tool är ett verktyg som används för att mäta avvikelser i läkemedelsanvändning. Via en retrospektiv analys av patientjournaler letar man systematiskt efter information, så kallade triggers, som kan indikera ett möjligt avsteg från det normala vårdförloppet.  ADE har utvecklats till ett mått som används på systemnivå och idag mäts regelbundet bland annat i Region Jönköpings län.

Det finns numera flera kvalificerade tidskrifter som publicerar artiklar om utvecklings- och förbättringsarbeten. Det är viktigt att fler av oss som arbetar med kvalitetsfrågor och deltar i förbättringsarbeten försöker publicera det vi gjort för att den nyvunna kunskapen ska kunna spridas vidare till andra.

Här är några tips för vad som kan ingå i en sådan artikel (se även SQUIRE-Guideline längre ned):

Struktur för rapporter från förbättringsarbeten inom kvalitetsområdet

  • En kort beskrivning av det sammanhang (kontext) som arbetet gjorts inom; relevanta detaljer om medarbetarna och klinikens funktion, team, enhet och patientgrupper.
  • Beskriv problemet: vad ville ni åstadkomma?
  • Viktiga mätningar i projektet; vad är en förbättring i detta fall sett ur patienternas synvinkel?
  • Beskriv processen hur ni samlade in information: metoder som användes för att komma åt problemet.
  • Analys och vad ni fick fram/förståelse som ökade: hur förändrade den information ni fick fram er förståelse av problemet?
  • Strategi för förändring: vilka förändringar genomfördes verkligen? Hur implementerades de? Vem var involverad i förändringsprocessen? Hur blev förändringen bestående?
  • Förändringens effekt: hur ledde detta till förbättring för patienterna och hur vet ni det?
  • Nästa steg: vad har ni lärt er och/eller åstadkommit, och hur ska ni gå vidare?

Källa: BMJ

The SQUIRE-Guidelines till disposition av artikel

Paul Batalden vid Dartmouth-Hitchcock Medical Center, Frank Davidoff vid Institute for Healthcare Improvement och David Stevens, redaktör för tidningen Quality and Safety in Health Care presenterade i april 2006 ett förslag till disposition som sedan utvecklats till The SQUIRE-Guidelines:

1. Titel  (Gör en lockande titel och ta helst med orden Improvement project i titeln för att sökmotorer på internet ska hitta artikeln.)

2. Abstract - summera det viktigaste

Introduktion - Varför startade vi?
3. Bakgrund
4. Det lokala problemet
5. Syfte med förändringen(-arna)
6. Den fråga som ska studeras och andra underliggande frågor som interventionen avsåg att ge svar på

Metoder Vad gjorde vi?
7. Etiska frågor
8. Var vi finns geografiskt och var i organisationen, medarbetare
9. Planerad intervention (Inledande deltaljerad strategi för vad ni ville göra)
10. Planering av studien av interventionen
11. Metoder för utvärdering och vad som säkrar kvalitet och att metoder är adekvata
12. Analysmetoder (statistik och tidsserier; speciellt IT-stöd)
      Mätningar (vad ni mätte, olika perspektiv, hur ni validerade mätningarna)

Resultat - vad vi fann
13a. Resultat - Hur enheten ser ut och fungerar och om förbättringsarbetet. Analys av situationen (skattning av den lokala kontexten, patienter, tidigare erfarenheter av förändringar, och hur utvärderingar var en hjälp att förstå problemet) funktion (enhetens syfte och processer, team och program)

13b. Resultat i vårdprocesserna och resultat för patienterna
Hur den första förbättringsplanen utvecklades över tid (och om), olika förändringsstrategier inklusive de som valdes bort; hur och varför utveckling skedde och vem som var ansvarig för den; fördelar, oväntade resultat, problem, misstag et cetera; evidens för samband mellan resultat och genomförda förändringar/interventioner.

Diskussion - Vad innebär det vi kom fram till?
14. Summering (viktiga förbättringar, upptäckter, vad ni lärde er, resultat som åstadkoms, svårigheter; särskild styrka med studien).
15. Sammanhang med annan evidence (jämför era resultat med andras; eventuellt vad sägs i litteraturen).
16. Begränsningar (vad som kan vara bias, faktorer som kan påverka generaliserbarheten, unika spörsmål et cetera).
17. Förståelse och tolkning av resultat.
18. Slutsatser (Vad detta betytt för arbetssätt och fortsatta studier, planering för hur ni ska få förändringen att bestå, nästa steg).

Övrig information - Fanns det andra faktorer att handskas med eller som förklaring i studien?
19. Finansiering av studien och vad finansiärer bidrog med i arbetet och publiceringen.

  • Handlar min text om att förbättra hälso- och sjukvården?
  • Har texten ett budskap som är relevant för förbättringar eller patientsäkerhet?
  • Beskriver texten förändringar som förbättrar något för patienterna? Håller den vad gäller  evidence?
  • Vad finns det för andra att lära?

Tänk på:

  • att förändringen behöver inte vara helt originell
  • att du måste ha ett budskap för andra
  • att beskriva sammanhanget noga
  • att organisatoriska förändringar är viktiga
  • att interaktion mellan medarbetare är viktigt
  • att budskapet i sig kan finnas i de svårigheter ni haft
  • att utvecklingen inte behöver vara linjär
  • att vara tydlig med budskapet!

Quality and Safety in Healthcare Journal
qshc.bmj.com

Läkartidningen
http://www.lakartidningen.se/

Balanserat styrkort är ett styrinstrument där man kopplar organisationens vision till strategiska mål, framgångsfaktorer och aktiviteter.

Mål sätts i fem perspektiv:

  • Medborgare/kund
  • Process/produktion
  • Lärande och förnyelse
  • Medarbetare
  • Ekonomi

Balanserade styrkort används i Landstinget i Jönköpings län sedan mitten av 1990-talet. Metoden är utarbetad av Robert S. Kaplan och David P. Norton

En av de grundläggande förutsättningarna för att lyckas med tillgänglighetsarbetet långsiktigt är att få balans mellan efterfrågan/ behov och kapacitet. För att få kunskap om nuläget rekommenderas en kartläggning/ baslinjemätning.

Genom att ställa samman fakta som beskriver patienter, resurser och produktion det vill säga hur vårdtjänster produceras och tillhandahålls får man ett faktaunderlag som ger stöd i analysarbetet. Baserad på denna kunskap har Balansräknaren utvecklats.

Den underlättar att ta ställning till vad som ska kartläggas och hur information ska struktureras och presenteras. Diskussioner kan sen föras kring balans, prioritering av olika aktiviteter och arbetsinnehåll samt dess planering.

Varför?

Effektiva möten skapar förutsättningar för att lyckas i förbättringsarbete. Det är viktigt att ha en god struktur för förberedelser, genomförande och avslutning.
Det är värdefullt att sätta av tid innan, att tänka igenom vilka personer (och att det är rätt personer) som ska bjudas in till mötet. Skapa spelregler tillsammans för vad som ska gälla för just denna grupp.

Hur?

Här ges tips och råd till en god mötesteknik/mötesprocess i åtta steg och stöd för att bjuda in och hålla möten med patientföreträdare.

  1. Tilldela roller
  2. Klargöra målet för mötet
  3. Gå kort igenom dagordningen, prioritera, tidssätta varje punkt
  4. Arbeta igenom dagens uppgifter
  5. Summera mötet. Vad kan vi dra för slutsatser?
  6. Vilka beslut är tagna? Finns ansvarig och tidsplan?
  7. Göra dagordning och planera för nästa möte
  8. Utvärdera

 

Esther SimLab – att träna praktiskt tillsammans

Esther SimLab är en ny modell för att träna vård- och omsorgssituationer, det vill säga praktiskt lärande av "icke-tekniska" färdigheter. Genom att samla personal och patient tränar man tillsammans i en säker miljö och på det sättet fokuserar man på samverkan och samordning. Personal från slutenvården, vårdcentral och kommun bildar med patienten det team som ska arbeta tillsammans för Esthers bästa.

Vi lär genom att göra och reflektera tillsammans, och kan därmed bidra till en ökad patientsäkerhet.
Vi övar oss att på att kommunicera, bemöta och realisera ett personcentrerat förhållningssätt och framför allt sätta teamarbetet i fokus.

Esther SimLab har co-designats/utvecklats tillsammans med patientföreträdare och kan utföras på olika sätt i olika miljöer. Träningstillfället genomförs alltid i samskapande/co-design med Esther eller en Esther-representant.

Om Esther SimLab

hjul_utan_bakgrund.pngBakgrund

På grund av de utmaningar som uppkommit vid
införandet av den nya lagen om samverkan vid

patientens utskrivning från sluten hälso- och sjukvård
(2017:612), initierade Jönköpings Län Esther

SimLab. Fokus är träning av s.k. ”icke-tekniska
färdigheter”. Dessa färdigheter innefattar bland annat
kommunikation, bemötande och samverkan i det direkta
mötet med patient/närstående.
Med enkelhet som nyckelbegrepp sker träningen i två
delar:

  • Del 1 - berör utskrivningsprocessen
  • Del 2 - berör mötet för samordnad individuell plan (SIP)

Som avslutning designar verksamheten en fortsatt
samverkansplan för hur de nya kompetenserna skall
användas, omsättas och spridas.
Tillsammans skapar nyckelpersoner inom profession
och patient/närstående på detta sätt nya perspektiv och
förmågor. Allt resulterar i en förståelse för varje individs
unika situation. Lärmodellen har varit en del i SKL:s
utbildningssatsning SIP för äldre under hösten 2018 och
nu sker en spridning inom Patientkontrakt.

Syfte

Förståelsen som skapas i träningsformen inom Esther
SimLab utvecklar teamsamverkan, realiserar ett
personcentrerat förhållningssätt och bidrar konkret till
ökad möjlighet för bättre hälsa och jämlik vård.

Co-design

Esther SimLabs modell har co-designats med deltagande
verksamheter och Levande bibliotek i Jönköpings Län.
Rekrytering av patient/närståenderepresentant sker från
Levande bibliotek och Peer-nätverk.

Exempel/Inspiration

Dokument/Verktyg

Fiskbensdiagrammet kallas också orsak-verkan-diagram eller Ishikawadiagram, det senare efter den japan som på 50-talet presenterade diagrammet.

Varför?

Fiskbensdiagram ger stöd i att finna orsakerna till ett problem och bena upp vad ett problem beror på. Hjälper också till att identifiera, sortera, illustrera och skapa gemensam bild av problemet.

Hur?

Alla som är berörda av problemet bör ingå i gruppen som tar fram tänkbara orsaker till problemets uppkomst.

Diagrammet består av en "ryggrad" som i ena änden har ett "huvud" där problemet skrivs in. Från ”ryggraden” utgår ett antal "ben" där tänkbara huvudorsaker till problemet kan skrivas in. Mindre ”delben” ger allt mer detaljerad information om orsakerna till problemet.

  1. Välj och definiera problemet. Skriv det som en fråga "Varför har vi problem med ......." och skriv i fiskens huvud.
  2. Brainstorma kring orsaker till problemet:
     - Vilka är de möjliga orsakerna till att...?
     - Vilka orsaker finns bakom...?
     - Varför kan vi inte...?
     - Varför har vi problem med...?
    Använd gärna post-it lappar och skriv en orsak/lapp.
  3. Fördjupa varje orsak till problemet genom att ställa fler "Varför" och skriv var och en av dessa på en lapp. Dessa blir delben på fiskens ben. Här kan det vara värdefullt att komplettera med ytterligare input till orsakerna. Kanske behövs nya kontakter tas.
  4. Gruppera orsakerna i kategorier = rubrikerna på fiskens olika ben. Fiskbenen utgörs vanligen av fem M: Människor, Maskiner, Metoder, Material och Miljö.
  5. Identifiera orsaker som sannolikt har större påverkan än andra till problemet.  Rangordning av orsakerna kan t ex göras genom poängsättning:
     - Låt varje varje person disponera 5+4+3+2+1 poäng. 5 poäng betyder viktigast.
     - Alla personer sätter sina poäng.
     - Räkna samman poängen, den orsak som fått flest poäng bedöms vara den viktigaste orsaken.

Fiskbensdiagrammet är ett sätt att identifiera orsaker till problem och kan behöva revideras efterhand som djupare föreståelse kring orsakerna kommer fram.

Källa: Ishikawa, Kaoru (1985), What Is Total Quality Control? The Japanese Way (1 ed.), Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, ISBN 9780139524332, OCLC 11467749

Flödesschemat beskriver ett förlopp/en process - olika steg i ordningsföljd och hur de hänger ihop. Ett flödesschema kan göra det lättare att förstå ett arbetsflöde och skapar en gemensam bild för alla som arbetar i flödet. Det kan visa oväntade problemområden, oklarheter, dubbelarbete, kritiska situationer, flaskhalsar, väntesituationer med mera som behöver granskas närmare.

Hur

Tillvägagångssätt:

  1. Bestäm var processen börjar och slutar
  2. Bestäm vilken detaljnivå flödesschemat ska ha. Börja gärna med ett mindre detaljerat flödesschema och fördjupa er sedan i de delar som behövs.
  3. Beskriv vilka aktiviteter och kopplingar som finns i processen med hjälp av symbolerna, se högerkolumn.
  4. Utifrån syfte med flödesschemat och behov, skriv vid varje aktivitet vem som är inblandad, vilka dokument/vilken information som är aktuell. Man kan även hänvisa till t.ex. datasystem, kliniska riktlinjer, rutiner eller andra informationskällor. Om de saknas/ej är aktuella leder detta till förbättringsarbeten.

Varför?

Förbättringsmodellen är en grundmodell med tre viktiga frågor för att systematiskt åstadkomma förbättringar.

Symbol för förbättringsmodellen

Hur?

1. Sätt upp mål

Vad ska du tänka på när du sätter upp mål...

2. Mått och mätetal

I förbättringsarbete används flera typer av mått, så kallade balanserade mått, för att få en helhetssyn. Måtten används som grund för att få en bild av nuläget och kunna följa effekterna av förbättringsarbetet över tid - information om mätning och analys.
Mått och mätetal för en process - använd metoden: Värdekompassen
Mått och mätetal för en verksamhet/organisation/enhet - använd metoden: Balanserat styrkort

3. Idéer

Vad ska du tänka på för att samla in alla idéer?

4. Prioritera

Vad ska du tänka på när du prioriterar? Vilka idéer ska du starta med?

5. Testa

PGSA - Planera, göra, studera, testa

6. Uppföljning

Vilken effekt fick testen på våra mål och mätetal?

En händelseanalys är en systematisk utredning av negativa händelser och tillbud. Analysen omfattar rekonstruktion av händelseförlopp och orsaksanalys.

En händelseanalys utförs när en händelse inträffat som medfört att en patient kommit till skada eller kunde kommit till skada och ger svar på frågorna: Vad har hänt? Varför har det hänt? Hur förhindras en upprepning av händelsen?

Via Löf (Löf regionernas ömsesidiga försäkringsbolag) går det att ladda ner "Utredning av allvarliga vårdskador" en handbok om riktar sig till alla som arbetar med kvalitet och patientsäkerhet i landsting, regioner, kommuner och hos andra vårdgivare.

Till handboken finns checklistor och mallar som ger stöd i det praktiska analysarbetet.

Hållbarhet är när nya arbetssätt blir normen.

Varför?

Många har lärt sig att starta och genomföra förbättrings- och utvecklingsarbete på ett bra sätt, utmaningen är att hålla i. Alla som arbetar med förbättrings- och utvecklingsarbete på olika nivåer behöver redan från start bli varse förutsättningarna för att få det hållbart. Följande faktorer i kontexten kan påverka hållbarhet: 

  • förbättrings- och utvecklingsarbetes överensstämmelse med organisationens vision
  • kapacitet och stabilitet av intern personal och externa partners
  • stabilitet i samverkansstrukturer
  • influenser på lokal nivå
  • stödjande ledarskap
  • administrativt stöd
  • support t ex coacher
  • integrering med befintliga program och tjänster
  • finansiering

Hur?

  • Steg 1 - förberedelser
  • Steg 2 - kartlägga förutsättningar
  • Steg 3 - genomför handlingsplan för hållbarhet

Steg 1 - Förberedelser

Strategier för uthållighet skiljer sig för olika typer av insatser. Identifiera därför gärna vilken slags insats du arbetar med och välj strategi utefter det, se Typ av intervention och strategi, arbetsblad

Steg 2 - Kartlägga förutsättningar

  1. Gör en s k intressentanalys. En analys som syftar till att identifiera vilka det är som kan påverka och är intresserade av förbättrings/utvecklingsarbetet, glöm inte kunden/patienten/klienten.
  2. Sammankalla representanter för de viktigaste intressenterna som kom fram vid analysen (1).
  3. Jobba tillsammans igenom Aspekter för hållbarhet, arbetsblad. Markera varje område röd, gul, grön.
  4. Röd = stora svagheter/ej belysta
    Gul = belysta/under utveckling
    Grön = välfungerande.
  5. Utifrån de områden som är röda eller gula, ta fram en handlingsplan för hållbarhet.

Det är viktigt att återkommande göra en värdering av förutsättningarna för hållbarhet, de kan förändras mycket snabbt.

Steg 3 - Genomför handlingsplan för hållbarhet

Ta fram en handlingsplan

Varför?

När förbättringsområden är identifierade skapas en handlingsplan/aktivitetsplan, där planerade och pågående aktiviteter dokumenteras. Detta för att få en gemensam och detaljerad beskrivning på vad som behöver göras för att genomföra förbättringsarbetet. Vad, vem och när det ska göras samt resultat av aktiviteterna (vad vi lärde, reflektioner eller konkreta resultat).

Hur?

Använd handlingsplanen som stöd vid för att kontinuerligt följa det som planerats. Ta med handlingsplanen vid gemensamma avstämningar kopplat till förbättringsarbetet.

Varför?

Vill du öka din kompetens kring metoder för invånarmedverkan och se till att fler utvecklings- och förbättringsarbeten tar hänsyn till invånares erfarenheter?

Hur?

Här finns beskrivning av ett antal beprövade tillvägagångssätt, utbildningar och andra insatser.

Metoder vid innovation, lärande och förnyelse-Folkhälsa och sjukvård (rjl.se)

I Region Jönköpings län är målet att inom hälso- och sjukvården arbeta med kapacitets- och produktionsstyrning (KPS) på ett systematiskt och faktabaserat arbetssätt med verksamhetens planering, styrning och uppföljning utifrån invånarnas behov.
Respektive direktör beslutar om vilka verksamheter som ska starta upp KPS-arbetet och prioriterar införandeordning. En överenskommelse görs mellan direktör och respektive verksamhet där bland annat mål, förväntningar, tidplan och uppföljning preciseras för den enskilda verksamheten/processen.

Införandet sker med hjälp av regionens KPS-program som stöds av resurser från Qulturum, ITC, Ekonomi, HR, FS och Astrada. Samordningsansvaret ligger hos Qulturum.

Sjukvårdens ledningsgrupp är styrgrupp för fortsatt införande av KPS.

Sjukvårdsdirektör är beställare för KPS-införandet i sitt verksamhetsområde.

Introduktion till KPS

KPS handlar om att matcha behov och kapacitet. Det är utifrån invånarens behov som vi styr vår planering av kapacitet. Att arbeta med KPS kommer att ge ökad kunskap om behovet av olika tjänster och vilka resurser som behövs. Det ger också verksamhetsledningen ett bra beslutsunderlag för planering och styrning av resurser och produktion. Det ökar förutsättningarna att arbeta proaktivt istället för reaktivt. Att bygga för hållbarhet genomsyrar arbetet.

process_kps.png

Förklaring till bilden:

Steg 1

Första steget i KPS-processen handlar om att identifiera vilket mål man har. Det är viktigt att alla har samma bild av vad som ska åstadkommas, så att man drar åt samma håll. Tänk på att hitta ett SMART mål, dvs. både specifikt, mätbart, accepterat, realistiskt och tidsatt. När man startar igång förbättringsarbeten är det viktigt att identifiera vilka andra i systemet som kommer att påverkas av arbetet. I detta fall illustrerat med en systemkarta som visar vilka processer som finns i systemet (hälso- och sjukvården). Om vi gör ett förbättringsarbete hos oss, vem/vilka behöver vi samverka med och informera?

Exempel: En klinik bestämmer sig för att ha lördagsmottagning för att arbeta bort köer. Detsamma gör en annan klinik. Antag att båda dessa mottagningar genererar labprover. Om man på förhand inte har informerat laboratoriet om dessa insatser, kommer deras arbetssituation inte att bli bra då det på en och samma gång kommer många prover som de inte hade räknat med. Om laboratoriet på förhand hade fått informationen, skulle man proaktivt kunnat förbereda för större mängder labprover.
När målet är identifierat samt vilka aktörer och verksamheter som kommer påverkas av vår förändring bör man gå vidare och identifiera sina processer, dvs. kartlägga de processer som vi vill planera vår verksamhet på.

Steg 2

När våra processer är kartlagda kan man börja med underlaget som ska ligga till grund för KPS-beräkningarna. Ett antal frågor behöver beräknas och analyseras:

  • Hur många invånare har behov av att komma till oss?
  • Hur kan vi planera vår produktion så att vi på bästa sätt kan tillgodose invånarnas behov ”Rätt patient får rätt vård av rätt kvalitet, på rätt nivå, på rätt plats, vid rätt tidpunkt, till rätt kostnad”?
  • Hur lång tid tar varje besök, operation och behandling?
  • Vilken kompetens behövs för att tillgodose detta behov?
  • Vilka andra resurser behövs så som rum, salar, instrument och utrustning?
  • Hur kan vi koppla schema till detta behov?

Steg 3

När man arbetar med KPS, kommer man alltid in på hur våra rutiner ser ut idag och frågor om vad som skulle kunna förbättras kommer upp. Även vikten av överenskommelser blir synligt, dvs. vilka spelregler har vi på vår arbetsplats och hur gör vi när olika problem dyker upp? Hur löser vi dem på kort sikt respektive lång sikt? Olika typer av förbättringsarbeten behöver identifieras och prioriteras. Detta illustreras här med hjälp av PDSA-cykeln.

Steg 4

Steg 4 handlar om att mäta och följa upp utifrån det satta målet. Fundera på vad som är viktigt för er att följa upp. Det är viktigt att över tid följa hur ni ligger till så att man snabbt kan vidta åtgärder om resultaten inte följer önskvärd kurva. Tänk också på att olika delar av verksamheten kan behöva olika typer av mätningar. Mikrosystemet har ett behov, medan de andra nivåerna har andra behov.

Styrning

I arbetet med KPS är det viktigt att få till styrningen på alla nivåer, dvs. både mikro (medarbetarna närmast patienten), meso (kliniken) och makro (högre ledning). Ibland uppstår frågor i mikrosystemet som kanske kan lösas direkt där. Om inte annat kanske mesosystemet kan hantera frågan. Andra frågor kan vara av en sådan karaktär att makrosystemet behöver hantera frågan. I och med att KPS berör hela vårt sjukvårdssystem, kan andra kliniker inom andra verksamhetsområden bli påverkade, vilket då kräver makrosystemets styrning. När det gäller styrning är det viktigt att kontinuerligt följa resultaten och att agera på det man ser.

IT-stöd och den mänskliga faktorn

I steg 2 och 4 får vi hjälp av IT-stöd att beräkna och följa upp, men i de andra stegen är det den mänskliga faktorn som spelar roll. Att sätta mål, kommunicera, ändra arbetssätt, skapa överenskommelser och arbetssätt handlar till stor del om kulturen på arbetsplatsen och den kan inget IT-stöd i världen hjälpa oss med. Vi måste själva ta ansvar för detta. Detta är nyckeln till hela KPS. Beräkningarna är i grunden det enkla. Utmaningen ligger i att förändra ”mindset”, kultur och arbetssätt.

Förberedelser innan start

  1. Respektive direktör beslutar om vilka verksamheter som ska starta upp KPS-arbetet och prioriterar införandeordning. En överenskommelse görs mellan direktör och respektive verksamhet där bland annat mål, förväntningar, tidplan och uppföljning preciseras för den enskilda verksamheten/processen.

    Införandet sker med hjälp av regionens KPS-program som stöds av resurser från Qulturum, ITC, Ekonomi, HR, FS och Astrada. Samordningsansvaret ligger hos Qulturum.

    Sjukvårdens ledningsgrupp är styrgrupp för fortsatt införande av KPS.

    Sjukvårdsdirektör är beställare för KPS-införandet i sitt verksamhetsområde.

  2. Tillsammans med ledningsgruppen arbetas överenskommelsen igenom och frågor besvaras. Här ingår också rollbesättning för enhetens KPS-arbete. Bolla gärna överenskommelsen med Qulturums kontaktpersoner samt stäm av tidplan innan påskrift.

  3. Bygg för hållbarhet redan från start.

    Skapa förutsättningar genom att bygga upp en mötesstruktur, säkra rollerna, ha en kommunikationsplan och bygg in det i redan befintliga ledningsstrukturer och system.

    Exempel på detta kan vara att:
  • Utgå ifrån fakta (vad, var, när och vem)
  • Kompetensplanera
  • Minimera variationer
  • Optimera verksamheten (göra rätt saker på rätt sätt)
  • Ha ett prediktivt förhållningssätt baserat på data (proaktiva)
  • Ha ett helhets- och jämlikhetsperspektiv utifrån invånarbehov
  • Utarbeta överenskommelser och rutiner
  • Arbeta med kvalitetssäkring (ex. registreringar)
  • Arbeta för en god och hållbar arbetsmiljö

  1. Analysera hur olika initiativ hänger samman och bidrar till visionen i vår region.

  2. Informera/kommunicera från ledningen till alla medarbetare i verksamheten om syfte, mål och förväntningar samt tidplan.

  3. Starta upp arbetsgruppen. Denna träffas både under metodmötena och arbetsmötena, så se till att det finns avsatt tid både för mötena och att arbeta med KPS-frågorna däremellan. Metodmötena är sex till antalet och brukar genomföras under ett års tid. De första fem metodmötena hålls cirka en gång per månad. Därefter går det cirka ett halvår innan metodmöte sex. Detta för att få hållbarhet i arbetet.
    Mellan de större metodmötena hålls arbetsmöten för att stämma av arbetet samt prioritera och följa upp förbättringsarbeten. Vi rekommenderar att dessa arbetsmöten hålls en gång per vecka, men tid behövs även däremellan för att arbeta med KPS-frågorna.

Arbetsgång

Nedanstående bild visar exempel på hur mötesinnehållet kan se ut i KPS-arbetet.

arbetsgang_kps.png

Kultur- och beteendeförändringar genomsyrar KPS-arbetet från start till uppföljning. Det är här som det stora arbetet sker och där man säkrar hållbarhet. Arbetet måste integreras i befintliga ledningsstrukturer och system. Att arbeta med KPS innebär att sätta arbetet i sitt sammanhang av alla initiativ som pågår i Regionen, för att ge våra invånare det som de behöver. Det kan handla om RAK (rätt använd kompetens), patientkontrakt med tid i handen med mera som är tätt sammankopplat med KPS-arbetet.  
Nedanstående punkter är viktiga att ta upp på varje möte.

  • Överenskommelsen med bland annat förväntningar, syfte, mål och mått, roller
  • Förbättringsarbeten och överenskommelser
  • Mötesstrukturer inklusive information och kommunikation
  • Styrning utifrån behov
  • Kultur
  • Bygga för hållbarhet

Begreppet Lean har på senare tid uppmärksammats allt mer inom hälso- och sjukvården. Med hjälp av lean ska vi komma tillrätta med hur vi arbetar på smidigaste sätt på en arbetsplats, för både de vi är till för och för medarbetarna själva.

Det handlar om arbetsflöden och ständiga förbättringar och om att komma till rätta med "slöseri", det vill säga det som inte tillför något värde för patienter och medborgare.

LEAN består av 5 principer

  • Identifiera vad som skapar värde för kunden. Exempelvis klinisk kvalitet, tillgänglighet, säkerhet och bemötande.
  • Hantera värdeflöden i verksamheten. Exempelvis att minska det onödiga arbete som inte skapar värde. Att arbeta bort slöseri.
  • Skapa ett jämnt och effektiv flöde så att flaskhalsar och svårhanterad variation elimineras. Exempelvis genom att ha tvärprofessionella team som snabbt kan sättas in för att hantera en speciell patientgrupp.
  • Använda en "drag-teknik", det vill säga att inget görs förrän det efterfrågas av kund. Detta för att skapa tjänsten tillsammans med kunden.
  • Ständiga förbättringar. Att hela tiden vilja göra dagens arbete lite bättre i morgon. Och att gradvis standardisera så att varje kund erbjuds bästa praxis.

Ett utmärkande drag hos vården är att det är en alltmer komplex verksamhet. Det finns många olika aktörer, viljor och incitament inom vården. Politiska beslut, massmedia, professionella särintressen är bara några faktorer som gör att förhållandet mellan orsak och verkan är svårtytt  och komplext . Vården kan inte betraktas som en maskin där man kan ta ut en del som inte fungerar, laga den och sedan sätta tillbaka den. Vi behöver istället arbeta med hela systemet samtidigt och ha ett dynamiskt systemtänkande i allt vi gör.

Ett pedagogiskt sätt att förstå systemets helhet och delar, är en teoribildning där vårdens minsta och värdeskapande enhet kallas "mikrosystem". En grundpelare i denna teori är att patient, anhöriga och vårdgivare är del av samma system. Hela organisationen är till för att skapa de förutsättningar som behövs för att mötet med kunden ska bli så bra som möjligt och därigenom åstadkomma största möjliga värde. Den amerikanske forskaren och barnläkaren Paul Batalden gav sig tillsammans med sina kollegor, ut på jakt efter framgångsrika mikrosystem inom hälso- och sjukvården. Man fann att gemensamt för dessa framgångsrika mikrosystem var att;

  1. de hade ett tydligt syfte med sin verksamhet
  2. de visste vilka patienter de var till för
  3. de visste vilka behov dessa patienter och deras familjer hade
  4. de hade beskrivit och utvecklat sina processer
  5. de följde och agerade utifrån sina resultat
  6. de arbetade teambaserat med sina medarbetare

Vad är ett mikrosystem?

Mikrosystemet är en liten grupp av medarbetare som regelbundet arbetar tillsammans för att tillhandahålla en service eller tjänst åt en specifik kund/patientgrupp. Detta är platsen där värdet för kunden skapas. Det är här professionell kunskap utvecklas och omsätts i praktisk handling. Ett mikrosystem har gemensam målsättning, gemensamma resultat och gemensam informationsstruktur. Patienten är en viktig del i mikrosystem och bidrar aktivt till hur tjänsten levereras.

Exempel på mikrosystem kan vara en del av en vårdavdelning där man vårdar en typ av patientgrupp. Det kan vara en del av en ekonomiavdelning som hanterar en viss typ av kunder, det kan vara ett ledningsteam som fungerar gemensamt för att leda en verksamhet. Det är kunden och inte medarbetaren som avgränsar mikrosystemet.

 

Mikrosystem: 5 P - en arbetsmodell

  • Purpose/syfte (vad är syfte och mål med vårt arbete?
  • Patient/kund (vilka är våra patienter/kunder och deras unika behov?)
  • People/medarbetare (vilka är våra medarbetare?)
  • Processer/flöden (hur ser våra processer ut? Vilka har vi?)
  • Patterns/mönster (våra resultat? hur jämn är vår process, vilka variationer har vi, mäter vi över tid?

Kliniska mikrosystem - en studiecirkel

Studiecirkel i mikrosystem är ett program där du får lära dig att titta på ditt mikrosystem med nya ögon. Har du erfarenhet av förbättringsarbete och vill utveckla ditt arbete ytterligare kan en studiecirkel med likasinnade vara något för dig.

I studiecirkeln följer vi en vägkarta med sju anhalter. Innehållet i dessa kan du läsa nedan.

1. Mikrosystem – varför finns vi till?

"Vi lär genom att vi gör!"

I utvecklingsarbetet inom Region Jönköpings län har vi insett att vi lär genom att göra. Erfarenheten visar att vi lär oss bättre om vi lär tillsammans och att alla medarbetare och patienter har mycket att bidra med. Vi behöver förändra våra arbetssätt så att vi blir bra på att ta hand om och använda allas kunskap och erfarenheter samt att sprida dessa.

Kliniska mikrosystem erbjuder oss en metod för att förändra våra arbetssätt så att allas kompetens tas tillvara och minskar skillnader mellan vad vi borde göra och det vi faktiskt gör.

I detta program samtalar vi om principerna och metoderna inom mikrosystemteorin. Vi lär oss introducera och leda ett mikrosystem. Vi bjuds också in att granska våra arbetssätt genom att göra reflektioner kring den teoretiska grunden och vårt dagliga arbete. Härigenom stimulerar programmet till nyfikenhet och sökandet efter positiva beteenden. När programmet är slut har vi planer och strategier för det fortsatta arbetet och förhoppningsvis en känsla av att det är nu det börjar.

Målgrupp

Programmet vänder sig till arbetslag från alla verksamheter och nivåer som vill förbättra det dagliga mötet med patienter/kunder; till oss som söker en djupare förståelse och metoder för teamutveckling där patienten/kunden är delaktig.

Målet med studiecirkeln är att utveckla vår förståelse för vårt eget och andras mikrosystem och förbättra våra prestationer i mikrosystemet.

2. Att mäta i mikrosystemet

Mätningar blir allt viktigare inom svensk hälso- och sjukvård. Det kan finnas olika syften med att mäta. Inom hälso- och sjukvård är det vanligt att man mäter för att beforska något. Det kan handla om en ny behandlingsmetod eller effekter av en ny medicin.

Ett annat syfte att mäta handlar om jämförelse. Man mäter för att jämföra enhet A med enhet B. I andra länder som USA med ett annat hälso- och sjukvårdssystem, har denna typ av mätningar varit oerhört viktiga. Att klara sig dåligt vid en jämförelse kan innebära nedläggning och uteblivna ersättningar från försäkringsbolag och andra.

Det tredje syftet man kan ha när man vill mäta är att mäta för att följa om en förändring är en förbättring. Det vill säga man använder mätningen i utvecklingen av kvaliten på tjänsten.

3. Identifiera kvalitetsgapet i mikrosystem

När vi vet vad vi vill och vi kan beskriva nuläget genom baslinjemätningar så uppstår ofta en aha-känsla eller kanske en ojojojo-känsla. Helt plötsligt så kan vi identifera gapet mellan vad vi vet och vad vi gör. Ibland kan man bli nedtyngd av dessa fakta men om man har redskapen att förändra så blir gapet en kraft och motivation till förändring. Ett mycket användbart redskap är PGSA-hjulet.

4. Hur utvecklar vi sambandskartor?

Att identifera viktiga arbetsprocesser, beskriva och utveckla dessa är viktigt utvecklingsarbete i mikrosystemet. 
Att alla medarbetare vet hur arbetet fungerar är viktigt.

5. Hur hittar vi missade möjligheter och slöseri?

Det går inte att som professionell yrkesutövare tolerera att vi har slöseri, onödigt arbete, dubbelarbete, variationer i behandlingsresultat som inte beror på patienters olika behov och förutsättningar. En kostnadseffektiv vård utan slöseri kan skapa förutsättningar för att vi kan möta vårdbehov, både nuvarande och kommande. Detta för att vi även fortsättningsvis ska skapa bästa möjliga värde för dem vi är till för, patienterna.

6. Hur prioriterar vi vårt utvecklingsarbete

Går det att förändra allt på en gång? Kanske inte – men att identifiera vilka förbättringsarbeten som är viktigast för verksamheten och kunden är viktigt för ett bra ledarskap.

7. Hur blir förbättringsarbete en naturlig del i vardagen?

Att formera teamen utifrån olika kunskapsområden inom förbättringskunskap är lika viktigt som att ha en teambaserad verksamhet när man bedriver vård. Vem har vi som kan mätningar bäst? Vem är intresserad av kvalitets- och utvecklingsmetoder? Vem kan dokumentera och sprida vårt utvecklingsarbete och våra erfarenheter? Detta är några av de rollerna som behövs i ett förbättringsteam. Men det viktigaste av allt: kvalitet är personligt – hur kan jag arbeta med att förbättra mitt arbete dagligen samtidigt som jag förbättrar det?

Varför?

Resultat är en viktig del av allt förbättringsarbete för att kunna bedöma att en förändring är en förbättring. För att kunna besvara detta behövs kunskap om hur mätning och analys görs på bästa sätt.

Hur?

För att få ett tydligt och överskådligt resultat av ditt förändrings- och förbättringsarbete behöver du kunna följa och visualisera nuläge och pågående utveckling. Nedan finner du instruktionfilmer för hur du kan gå tillväga.

Det handlar om att:

Instruktionsfilmer till linje-, sekvens- och styrdiagram

För användare inom Region Jönköpings län:

  1. Linjediagram
  2. Sekvensdiagram
  3. Styrdiagram – enskilda värden i SPCXL

Den första frågan i Förbättringsmodellen är frågan "Vad är det vi vill åstadkomma?" Svaret på frågan är de mål vi sätter upp så att vi alla vet vad vi strävar mot, vad vi arbetar för.

Det är viktigt att betona att ett mål ska vara utmanande eller djärvt. Om vi sätter ribban för lågt går det troligen att uppnå målet med bara lite ansträngningar. Om vi däremeot sätter ribban högt då "tvingas" vi göra rejäla förändringar, kanske se över hela vår process, för att nå ända fram.

Man kan också säga att ett mål ska vara SMARTA:

S = Specifikt, ett mål ska vara så tydligt som möjligt. Använd ord för riktning i målbeskrivningen, till exempel öka, minska, eventuellt förbättra och utveckla. Ange konkret hur mycket och till när det ska vara klart! Till exempel: "90 % av våra patienter ska ska få tid inom 2 timmar och det ska vara genomfört till den 3 mars 2018".

M = Mätbart, ett mål ska vara mätbart, eftersom det som går att mäta är det som blir gjort. Det man kan visa i siffror, svart på vitt, det brukar bli tydligt för de flesta. Då vet alla hur det går eller åtminstone vartåt det lutar, särskilt om man har flera mätresultat över tid.

A = Accepterat, det är viktigt att de som ska arbeta med förbättringarna också accepterar målen. Därför måste man förankra målen bland de medarbetare som ska arbeta med förändringarna och inom den aktuella enheten. Ägna tid åt detta!

R = Realistiskt, målen ska vara realistiska, de ska vara reellt utmanande. Om målen inte är tillräckligt utmanande (eller djärva) så finns det en risk att man inte utvecklar nya arbetssätt utan bara försöker springa lite fortare under en tid och sedan fortsätter som vanligt. Om vi vill åstadkomma ett genombrott som blir hållbart och bestående då vill det till att sätta högt ställda banbrytande mål.

T = Tidsatt,  det är viktigt att man bestämmer när målen ska vara uppfyllda. Bestäm ett datum, annars är det risk för att vi skjuter det nödvändiga förändringsarbetet framför oss. Det är också viktigt att börja testa förändringar så snart som möjligt, helst redan efter några dagar efter att ni bestämt vad ni vill testa att förändra.

A = Ansvarstagande; ibland lägger man till detta A. Det är viktigt att alla tar ansvar för målet, att man arbetar för att uppnå målet/målen, det man bestämt sig för att åstadkomma.  

Formulera smart

Undvik målformuleringar som: "Vi ska tillgodose våra patienters behov".
Skriv: "Vi ska öka andelen nöjda patienter med 5 procent fram till (datum)."

Undvik: "Vi ska minska våra väntelistor under året."
Skriv: "Vi ska minska tredje tillgängliga tid på vår mottagning till fem arbetsdagar senast årsskiftet (datum)."1

Delaktighet

Hur får man då medarbetarna att sluta upp kring uppställda mål och mått?
Det som brukar framhållas som viktigt är

  • en bra förtroendeskapande relation mellan chefer och medarbertare
  • en stödjande ledarstil
  • möjlighet till delaktighet vid formuleringen av målen
  • möjlighet till delaktighet i stort

1Exemplet på mätning i texten här, Tredje tillgängliga bokningsbara tid, används till exempel vid förbättringsarbete av väntetider vid en mottagning. Tredje bokningsbara tid väljs eftersom antalet dagar till den tiden är mer rättvisande än första och andra bokningsbara tid på en mottagning, eftersom "det alltid går att knö in en enstaka patient på bokningsschemat". Tredje tid visar bättre vid jämförelser över tid hur lång kö man har.

Personcentrerad processkartläggning (PCP) är en metod för att kartlägga en process med person (kund - patient, brukare, elev, klient etc.) i centrum. Kartläggningen utgör en grund för att tillsammans medvetandegöra behov, skapa förutsättningar för att utveckla och designa processer som möter dessa behov.

Kartläggningens styrka ligger i att den utgår från alla som påverkar/påverkas av processen. Den ger en gemensam förståelse/bild till grund för att identifiera gap, risker och förbättringsområden.

PCP är en bra grund för att identifiera viktiga mått kopplat till processen.

Grundläggande principer i PCP

  • Kartläggningen utgår alltid från en specifik kundgrupp (patient, brukare, elev, klient etc.) som tydligt är definierad.
  • Kartläggningen ska innefatta hela processen, från förebyggande till och med uppföljning.
  • Kartläggningen utförs alltid av ett tvärprofessionellt och tvärfunktionell team, utifrån vem som påverkar/påverkas av processen. Centralt är att utgå ifrån kunders (patient/brukare/elev/klient/etc.) erfarenheter och behov.  

Fyra kartläggningsområden i varje steg

I PCP utgår kartläggningen i varje processteg från fyra behovsområden. Dessa används som en form av checklista för att identifiera aktiviteter och funktioner som ska vara på plats i varje steg för att svara på kunders (patient/brukare/elev/klient/etc) behov. Utgångspunkt att tillgodose alla individers unika behov.

  1. Vad är viktigt för kund/invånare/patient/brukare/ närstående/elev/klient/etc. utifrån sina behov?
  2. Vad och hur gör vi för att tillmötesgå dessa behov?
  3. Vad säger riktlinjer/erfarenheter/evidens om vad som skulle behöva göras?
  4. Vad och på vilka sätt ges information till kund/invånare/patient/brukare/närstående/elev/klient/etc.?
  5. Vilka förutsättningar behöver finnas på plats (kompetenser, samverkan, teknik, e-tjänster, kapacitet, behov av flexibilitet)?

Processteg

I PCP finns ett antal övergripande processteg. Ett processteg kan innefatta flera olika aktiviteter, på olika platser.

Processteg för vårdprocesser inom kommun/landsting

Förebyggande – Behov uppstår – Kontakt – Utredning – Beslut om åtgärd/behandling – Genomför åtgärd/behandling – Uppföljning

Processteg för icke vårdprocess

Förebyggande – Identifiering av förutsättningar – Kartläggning inför beslut om åtgärd – Beslut om åtgärd – Genomför åtgärd – Uppföljning

Arbetsgång

Förberedelser

  • Definiera kundgrupp (patient/brukare/elev/klient etc.) som processen riktar sig till  - ålder- och könsfördelning, antal, riskgrupper, unika behov etc

  • Säkerställ att alla som påverkar/påverkas av processen är representerade i kartläggningsarbetet

  • Alla förbereder sig inför start med att ta del av erfarenheter från någon som processen riktar sig till

Genomför gemensam kartläggning

  • Beskriv bakgrund och definition av process
  • Kartlägg processen utifrån mall - säkerställ att alla frågor besvaras
  • Använd mallarna för hjälp

Efter kartläggning

  • Identifiera och dokumentera riskområden i varje steg av processen. Finns även bra riskbedömningsinstrument till exempel FMEA.
  • Ta fram viktiga mått för att säkra kvalitet på processen
  • Utifrån riskanalys och resultat av mätningar, identifiera förbättringsområden

Varför?

PGSA-hjulet stödjer systematiskt förbättringsarbete där idéer provas i liten skala - den naturliga gången för mänskligt lärande. PGSA används för att testa förbättringsidéer och följa upp hur de påverkar att nå det som ska åstadkommas. Genom att arbeta steg för steg, P-G-S-A, kan testet följas och visa om idén leder till förbättring, inte har någon effekt eller leder till försämring.

Arbeta utifrån PGSA för att:

  • veta att förändringen kommer att leda till förbättring.
  • avgöra vilken av testade förändringar som leder till önskad förbättring och i vilken grad.
  • avgöra vilka förbättringar som tillsammans ger önskad effekt.
  • förstå positiva och negativa effekter som ger vägledning i det fortsatta förbättringsarbetet.
  • snabbt visa på effekter och därmed öka förståelse och motivation till förändringen.

Hur?

Det är viktigt att först göra en planering (P)  innan testen görs (G) . Därefter används insamlad fakta kring testen för att studera (S) resultatet av testet. I agera (A) beslutas om testen behöver utvecklas eller förfinas ytterligare = ett nytt varv i PGSA-hjulet eller om förändringen ska införas/implementeras.

Planera

Planera testet och planera hur den ska följas upp/mätas

  • Vad ska testas
  • Mål med testet
  • Planering - när, vem, vad och hur förändringen ska testas

Göra

Testa i liten skala

  • Genomför testen utifrån planering
  • Notera problem och oväntade händelser.
  • Fånga fakta t ex synpunkter, erfarenheter, mätningar att använda som underlag till Studera.

Studera

Analysera hur testen gick och resultatet

  • Jämför resultaten med målet
  • Summera och reflektera - lärdomar?

Agera

Baserat på lärdomarna av testet; besluta om förändringen ska

  • Utvecklas, förfinas - gör ett nytt varv i PGSA-hjule. Det kan behövas flera varv innan förändringen kan implementeras
  • Implementeras - inför förändringen och fortsätt följa resultat
  • Förkastas - testa en annan förändring med nytt PGSA

 

Flera tester

Flera förändringar inom samma förbättringsområde kan göras samtidigt. 

För att få en överblick av pågående PGSA, görs en sammanställning i en handlingsplan/aktivitetsplan

Pick-graf är en effektiv metod för att prioritera och välja bland förbättringsidéer. I metoden jämför ni förbättringsidéernas effekt, påverkan, kostnad och ansträngning.

Förutsättningar

Kategori: Förbättringsidéer
Tid: Ca 30 minuter
Antal medarbetare: 3-7 personer
Svårighetsgrad: Medel

Material

Post-it lappar med era förbättringsidéer
Blädderblock eller whiteboard

När ska verktyget användas?

Hur man prioriterar och värderar idéer och förslag i förbättringsarbete.
Det är oftast inte idéer som är det största hindret när man arbetar med förbättringsarbete.

Den stora utmaningen är att genomföra idéer på ett klokt sätt. Idéer har en tendens att bli ens egna älsklingar och det kan vara svårt att släppa taget om en idé. För att kunna prioritera och värdera idéer finns det olika metoder.

Ett sådant exempel är att göra en PICK-chart. En fyrfältsverktyg där man skattar idéerna utifrån två perspektiv: Enkla – svåra att genomföra och Stor effekt – liten effekt.

En utmaning är att det ibland kan ta lång tid att göra en pick-graf. Ett tips är att bara ta med ett visst antal idéer (max 10) och att ni begränsar tiden för diskussion och fördjupning i varje idé. Om ni har många fler idéer än så, kan ni börja med att använda verktyget Omröstning för att minska antalet.
En annan utmaning kan vara att deltagare har sina ”favoritidéer”. Då kan övriga förbättringsteamet hjälpa till med att väga in andra perspektiv och skatta den troliga effekten respektive ansträngning som idén innebär.

Mall för att göra en enkel poster i Powerpoint, som sedan kan förstoras till A3-format eller större. Klicka och välj Spara. Öppna filen från din dator. Byt ut bild och texter mot dina egna.

För anställda inom Region Jönköpings län finns det även på intranätet framtagna postermallar enligt Region Jönköpings läns grafiska profil med logotyp.

Finns under flik Ledning/Policy och riktlinjer/Grafisk profil för regionen/Mallar för enklare trycksaker!

bild som beskriver innehåll i processorienterat arbetsätt

Här beskrivs de olika stegen i processorienterat arbetssätt.

Uppdrag/mål och omvärldsanalys

För ändamålsenlig processutveckling krävs kontinuerlig översyn av uppdrag/mål och omvärldsanalyser.

Uppdrag/mål

Beskriv metoder och tips - text under utformning

Omvärldsanalys

Beskriv metoder och tips - text under utformning

 

Systemkartan är en grund för en gemensam bild av organisationen/verksamheten/enheten. Den synliggör vilka processer som finns, deras namn och koppling till varandra. Systemkartan delas upp i ledningsprocesser, kärn-/huvudprocesser och stödprocesser.

Systemkartan kan fungera som ett verktyg för processledning och ett stöd vid prioriteringar.

Ledningsprocesser

Har till uppgift att vara pådrivare, ta beslut om organisationens/verksamhetens/enhetens mål och strategier, planera, styra, förbättra och följa. upp verksamheten.

Huvudprocesser

Är vanligen ett fåtal övergripande, definierade processer som tillsammans verkställer organisationen/verksamheten/enheten verksamhetsidé. Huvudprocesserna ska täcka in hela verksamheten. I varje huvudprocess kan det ingå ett flertal delprocesser.

Stödprocesser

Har till uppgift att ge stöd till verksamhetens huvudprocesser.

Prioritera processer som behöver utvecklas

Prioritering av  processer är ett kontinuerligt arbete. Det kan vara svårt att börja arbeta med alla processer samtidigt, därför behöver de prioriteras utifrån behov.

  1. Använd organisationens/verksamhetens/enhetens systemkarta
  2. Vilken/vilka processer ska prioriteras och varför - utgå från resultat och fakta om processen kopplat till organisationens/verksamhetens/enhetens mål.

Varför använda: Prioritera processer och visualisera för att lättare få fokus på de viktigaste processerna att starta med.

Tillvägagångssätt:

  1. Utgå från systemkartan och skatta varje process efter hur välutvecklad den är och hur viktig den är utifrån resultat och omvärldsanalys.
  2. Placera in dem i värderingsmallen
  3. Prioritera utifrån värderingen de viktigaste processerna att starta med.
Tips!
För att göra detta moment mer interaktivt kan ni testa att rita upp fyrfältaren på en white-board och tillsammans sätta upp de olika processerna skrivna på post-it lappar.

I detta steg är det viktigt att utgå från mål och identifiera mätetal/mått som visar hur väl vi når våra mål. Det bör finnas mål och mätningar ur flera perspektiv.

Organisation/verksamhet eller enhet

Balanserat styrkort är en bra modell för balanserade mått för organisation/verksamhet eller enhet. I Region Jönköpings län använder vi perspektiven:

  • Medborgare/kund
  • Process/produktion
  • Lärande/förnyelse
  • Medarbetare
  • Ekonomi

Process

Värdekompassen är en bra modell för balanserade mått för processer. Värdekompassens fyra perspektiv:

  • Funktionellt status
  • Patient/kunderfarenheter
  • Resurser/kostnader
  • Kliniskt/professionellt status

Processteam - roller och uppdrag

  • Utse processledare/ansvarig
  • Identifiera teammedlemmar - det är viktigt att alla delar av processen är representerade

Uppdrag processteam

  • Kartlägga och beskriva processen
  • Utveckla processen och genomföra förbättringsarbete
  • Kontinuerligt (minst 1ggn/år) följa upp och utvärdera processens resultat kopplat till dess mål
  • Årligen revidera processens dokument
  • Kontinuerlig återkoppling till ledningen hur processen fungerar - resultat kopplat till processens mål och och förbättringsarbete, resurser etc. (minst 1 ggn/år)
  • Regelbunden omvärldsanalys kopplat till processen
  • Säkerställa att alla berörda medarbetare kontinuerligt informeras om aktuella riktlinjer och processens rutiner

Uppdrag processledare

Ansvarar för kartläggning, utveckling och uppföljning av processen

Definitioner

Processägare, processledare, processteam

Planering av kartläggning

För att kunna genomföra alla nödvändiga steg effektivt krävs planering.

  • Ta fram tidsplan och gör mötesplanering, tid och plats
  • Säkra ledningens stöd för processarbetet
  • Ta fram kommunikationplan

Omfattningen av processarbetet ska inte underskattas. Beräkning av tidsåtgång och uppgift om när kartläggningen ska vara klar är viktigt. För att arbetet ska bli effektivt och inte tappa tempo krävs att deltagarna får avsatt tid för att medverka i arbetet och gärna att mötesträffarna kommer relativt tätt. Processens storlek och detaljeringsgraden påverkar tidsåtgång.

Arbetet blir mer effektivt om en person med erfarenhet av processarbete finns med som handledare vid framför allt uppstarten.

Börja processarbetet - första mötet

Det är viktigt att teamet har en gemensam bild av helheten. Använd organisationens/verksamhetens/enhetens systemkarta för att skapa denna förståelsen. Det är även viktigt att teamet får en gemensam bild av uppdrag, förutsättningar och mål.

  • Klargör förväntningar, mål och syfte med processarbetet.
  • Tydliggör mål för processen.
  • Bakgrund/fakta/nulägesanalys - vilken fakta finns runt processen?
  • Definiera kund
  • Bestäm avgränsningar - var startar och slutar processen
  • Vilka kan påverka/påverkas av processen? Vilka behöver samverka? Säkerställ att alla delar av processen finns representerade. Hur kan vi involvera/inhämta synpunkter från kunder?
  • Tider för de närmaste mötena

Det är viktigt att alla deltagare i processteamet är närvarande vid alla möten för att få samma information och kunskap.

Tips!

Gå flödet tillsammans i teamet.

Processkartläggning

För att få en gemensam bild av processen och de behov den ska tillgodose behöver kartläggning göras.

Detta kan göras med post-it-lappar eller direkt i ett IT-stöd. Eventuellt får man träffas flera gånger för att fullfölja kartläggningen.

  • Fokusera alltid på kundens/varans väg genom processen.
  • Gör en behovskartläggning, se Personcentrerad processkartläggning
  • Gör ett flödesschema - beskriv nu- och/eller nyläge, se Flödesschema
  • Genomför en riskanalys utifrån processens olika steg i PCP eller flödesschema, se mall i högerspalt. Skriv vid varje aktivitet vem som är inblandad och ange dokument/information som är aktuell. Man kan även hänvisa till t.ex. datasystem, kliniska riktlinjer, rutiner eller andra informationskällor. Om de saknas/ej är aktuella leder detta till förbättringsarbeten.
  • Publicera processkartläggningen, och markera som "Arbetsmaterial" fram tills dess att den är fastställd.
  • Parallellt med kartläggning fångas förbättringsförslag upp. Det kan gälla något som behöver kontrolleras till nästa gång eller genomföras senare, se Handlingsplan/aktivitetsplan

Dokumentera och kommunicera

När processkartläggningen är klar, och det tagits fram mål och mätningar för processen och förbättringsarbeten är prioriterade, ska detta dokumenteras i en skriftlig rapport. Denna rapport kan kommuniceras till exempelvis verksamhetsledningen och andra som berörs av processen.

Utgå från identifierade förbättringsarbeten och prioritera angelägna områden utifrån processens resultat.

Tänk på att prioritera förbättringsområden som är:

  • högriskområde
  • viktiga för kund/vara
  • viktiga för alla i gruppen att arbeta med
  • något som ni själva kan påverka
  • möjligt att se resultat av inom rimlig tid (ca 6 mån)

Förutsättningar för hållbarhet

Processteamet har en övergripande funktion att processen kontinuerligt utvecklas, utvärderas och följs upp.

Ledningen ansvarar för att i dialog med processteam kontinuerligt följa upp resultat och förbättringsarbete.

Ständiga förbättringar med Tom Nolans förbättringsmodell som utgångspunkt

Modellen bygger på tre centrala frågor att utgå ifrån

1. Mål - vad vill vi åstadkomma?

Viktigt att målet är tydligt, kommunicerat och väl förankrat

2. Mått - hur vet vi att en förändring är en förbättring?

Vad vet vi om nuläget kopplat till det mål vi vill uppnå?

3. Idéer - vilka förändringar kan leda till en förbättring?

Utifrån nuläget kopplat till det mål vi vill uppnå, vilka idéer finns som kan hjälpa oss att nå målet. Vilka av dessa aktiviteter ska vi prioritera utifrån de resultat vi ser?

Utifrån svar på dessa tre frågor - vilka förändringar ska vi planera, göra, studera och genomföra? - PDSA

Processorienterat arbetssätt handlar om att ständigt utveckla och förbättra utifrån kundens behov.

Förbättringsarbeten kopplat till processen kan komma från den kontinuerliga resultatredovisningen som finns kopplat till processen, patient- och kundsynpunkter, rapporterade avvikelser, kvalitetsregisterrapporter, ny forskning, jämförelser med andra.

Förbättringsarbeten dokumenteras och publiceras på intranätet/motsvarande.

Varför använda: Årsrapporten används för att sammanfatta arbetet och utvecklingen av en process under året som gått. Det är ett bra verktyg för både dokumentation och kommunikation inom verksamheten.

Tillvägagångssätt:

  1. Gå i processteamet igenom de olika rubrikerna i rapporten.
  2. Dokumentera i mallen.
  3. Publicera/kommunicera till verksamhetsledningen.
Tips!
Det kan vara svårt att minnas ett helt år om det hänt mycket i en process. Tänk därför på att direkt även fylla i årsrapporten när ni gör olika aktiviteter.

Varför?

En påverkansanalys görs för att:

  1. Synliggöra ett mål/målområde
  2. Identifiera bakomliggande faktorer som skapar förutsättningar för att uppnå ett gott resultat
  3. Fastställa mått som påverkar målet/målområdets resultat

Analysen bygger på att beskriva ett övergripande mål/målområde, som följs av primära (svarar på frågan ”vad?”) och sekundära (svarar på frågan ”hur?”) påverkansfaktorer. Utifrån de sekundära påverkansfaktorerna identifieras förbättringsområden.

Hur?

För att göra en påverkanalys krävs att målområdet är tydligt. Det är viktigt att involvera de som kan påverka att nå målet i analysen.

  1. Utgå från mål/målområde.
  2. Identifiera alla de faktorer som kan påverka att målet/målområdet nås, t ex med hjälp av ett Fiskbensdiagram
  3. Gruppera identifierade faktorer och fånga de två-fyra viktigaste områdena - dessa utgör de primära faktorerna.
  4. Beskriv nuläge för var och en av de primära påverkansfaktorerna. Definiera mått för varje primär påverkansfaktor.
  5. Utgå från var och en av de primära påverkansfaktorerna och beskriv vilka arbetssätt/idéer som kan bidra till att nå de primära påverkansfaktorerna - dessa arbetssätt/idéer är de sekundära faktorerna.
  6. Utifrån nuläget för de primära påverkansfaktorerna prioriteras aktiviteter/förbättringsarbeten, sekundära faktorer.

All verksamhet i hälso- och sjukvård är förknippad med risker. Detta är i sig alltid negativt i och med att patienter kan komma till skada. Risker kan aldrig helt undvikas, men genom riskidentifiering och förebyggande åtgärder kan risker minskas och patientsäkerheten stärkas.

Riskanalys utförs för att identifiera risker i verksamheten. Syftet med en riskanalys är att finna orsaker till risker och att eliminera, reducera eller hålla dessa under kontroll. Eller om det inte är möjligt, minska konsekvenserna av en negativ händelse.

Via Löf (Löf regionernas ömsesidiga försäkringsbolag) går det att ladda ner "Utredning av risker" en handbok om riktar sig till alla som arbetar med kvalitet och patientsäkerhet i landsting, regioner, kommuner och hos andra vårdgivare.

Till handboken finns checklistor och mallar som ger stöd i det praktiska analysarbetet.

Sbar - för strukturerad kommunikation

En av de vanligaste bakomliggande orsakerna till tillbud och händelser i vården är att det på ett eller annat sätt brustit i kommunikationen mellan personer eller olika verksamheter. Hälso- och sjukvården är en komplex och riskfylld verksamhet, där en stor mängd kritisk information om enskilda patienter överförs mellan många olika individer, yrkeskategorier och verksamheter. Otydlig kommunikation och informationsöverföring kan leda till att patientsäkerheten hotas.

SBAR är ett sätt att kommunicera strukturerat. Om vårdpersonalen använder SBAR's sätt att strukturera samtalet minskar riskerna för att information glöms bort eller misstolkas. SBAR går att använda i dialogen mellan personal, patienter och anhöriga.

SBAR står för:

S - Situation

B - Bakgrund

A - Aktuellt tillstånd

R - Rekommendation.

Material

Allt material för SBAR samt instruktionsfilm finns att hämta på Sveriges Kommuner och Landstinges webbsida

Om ni vill börja använda SBAR

För att få genomslag med SBAR är det viktigt att alla yrkesgrupper inkluderas i denna kommunikationsform.

  • Bekanta er med litteratur och artiklar om SBAR
  • försäkra er om stöd från högsta ledningen
  • presentera SBAR och syftet med verktyget för medarbetarna
  • anpassa SBAR till den egna verksamheten. Det ökar förutsättningarna för ett framgångsrikt
  • införande.
  • lägg upp tvärprofessionella utbildningsprogram och avsätt tid för träning.

Relationsstjärnan STAR är ett hjälpmedel att skatta hur en grupp fungerar tillsammans.

S - Gruppen består av olika professioner och vi respekterar varandra.
T - På våra möten kommer alla till tals. Det behövs en dialog inte monolog.
A - Vi genomför våra idéer och förbättringsförslag.
R - Vi har gemensamma mål och alla vet orsak till varför vi arbetar tillsammans.

Genom att mäta och följa prestationer över tid skapar vi oss bilden av hur vår verksamhet ser ut. Statistisk Processtyrning (SPS), på engelska Statistical Process Control (SPC), är en metod rörande förståelse för variation. 

SPS/SPC innehåller enkla och avancerade statistiska metoder och verktyg för uppföljning av verksamheten och förbättrings-/förändringsarbete samt säkerställande av resultat.

Data åskådliggörs på ett korrekt och informativt sätt samt kan skapa en drivkraft i förbättringsarbete genom att olika kriterier används för att identifiera faktorer som påverkar resultatet.

SPS/SPC är en viktig del i ett systematiskt kvalitets- och utvecklingsarbete och ger underlag för ett mer faktabaserat beslutsfattande.

En systemkarta av din organisation är en kartbild över alla processer och visar hur de länkar ihop. Genom att dra linjer mellan de processer som på något sätt samverkar kan man lättare förstå att en förändring i en ruta påverkar de andra.

Här finns tre nivåer: Ledningsprocesser är alla instanser som på något sätt påverkar, styr eller influerar kärn-/huvudprocesser. Stödprocesser är de som på olika sätt stöttar processerna i kärnverksamheten. Använd textverktyget i Powerpoint för att lägga till fler rutor, texter och överskrifter eller täcka över. 

Att göra en systemkarta är ett annat sätt att visa en organisation än de traditionella sätten med organisationsskiss eller flödesscheman! I systemkartan finns det vi gör och dem vi gör det för, patienter och kunder!

Vad är ett system?
"Ett system är ett nätverk av ömsesidigt beroende komponenter (fristående uppgifter, människor eller processer) som arbetar tillsammans mot ett gemensamt mål (för att uppnå systemets mål)." Definition enligt W Edwards Deming. 

Att arbeta med systemsyn har att göra med att se allt arbete som processer, att det finns många beroenden, att det hela är en röra och att det handlar om ett kontinuerligt lärande innan vi får grepp om systemet. Eller rättare sagt systemen på olika nivåer i vår organisation: mikro, meso- och makrosystemen.

Teach back är en metod som är en form av patientmedverkan. Den går till så här:

  • Patienten återberättar vad som han/hon uppfattat av vad som sagts som viktigt vad gäller genomförd behandling och framtida behandling.

Metoden säkrar att en patient eller anhörig uppfattat den muntliga eller skriftliga informationen som du gav, om vad patienten behöver göra och vad den fortsatta behandlingen innebär.

Den ökar förståelsen om hur man ska utforma behandlingen hemma. Teach back bidrar därmed till ökad patientsäkerhet. Metoden kan också användas med anhöriga och i sociala omsorger.

Evidensbaserade åtgärder

Teach back är en av de tio bästa evidensbaserade åtgärderna för att generellt öka patientsäkerheten, enligt Agency for healthcare research and quality i USA. Studier visar att 40 – 80 procent av den medicinska informationen som en patient tar emot glöms omedelbart, närmare 50 procent uppfattas felaktigt.

Säkrar beteendeförändringar

Teach back bygger på inlärningsmetodik som anses säkra verkliga beteendeförändringar. Metoden är ett sätt att även ta reda på vad patient vet om sin sjukdom och behandling.

Videofilm om Teach Back, producerad i Västerbottens läns landsting:

 

Inom ramen för programmet Din Vård genomförs regelbundna tidsmätningar. Syftet är att se i vilken utsträckning vi lägger vår arbetstid på olika arbetsmoment. I nedanstående mallar registreras varje kvart pågående arbetsmoment under tio rubriker.

Se mallarna för mer detaljer, men exempelvis allmän omvårdnad, specifik omvårdnad eller rond registreras.

Mätningarna genomförs under två veckor på en avdelning och på varje A- respektive C-tur registrerar en sjuksköterska och en undersköterska sina arbetsmoment. I sammanställningen redovisas andel tid per arbetsmoment per avdelning för respektive profession.

Arbetsgrupper som arbetar med sin tillgänglighet behöver ibland räkna ut mediantiden för till exempel väntetiden till olika yrkesgrupper. Här är en Excel-fil som kan hjälpa till att göra detta automatiskt.

Varför?

Värdekompassen är ett hjälpmedel för att identifiera viktiga områden att mäta och följa kopplat till processer.

Hur?

Värdekompassen utgår från fyra perspektiv - erfarenheter, professionellt genomförande, funktion och resurser. Detta skapar förutsättningar att följa utfall i processer och dess effekter utifrån olika perspektiv.

Steg 1.

Processkartläggning: Gör en inventering av de behov som ingår i processen. Vad ska den här processen åstadkomma? Beskriv även vilka som berörs av processen. Vilka delar består den av?

Steg 2.

Svara på följande frågor kopplade till Värdekompassens fyra perspektiv:

Klinisk process:

  1. Vad behöver vi veta för att säkra ett professionellt genomförande?
  2. Vad behöver vi veta om patientens funktionella status (fysiskt, psykiskt, socialt)?
  3. Vad behöver vi veta om individers/patienters/närståendes erfarenheter?
  4. Vad behöver vi veta om resursbehovet
    (kompetens, tid, kapacitetsbehov, utrustning…..)

Icke-klinisk process

  1. Vad behöver vi veta för att säkra ett professionellt genomförande?
  2. Vilka funktioner är viktiga att vara välfungerande i en icke klinisk process?
  3. Vad behöver vi veta om kunders erfarenheter?
  4. Vad behöver vi veta om resursbehovet
    (kompetens, tid, kapacitetsbehov, utrustning…..)

Steg 3.

Utifrån svaren på frågorna - identifiera två till tre mått per perspektiv. Använd gärna metoden Påverkansanalys för detta. 

Måtten används som grund för att identifiera förbättringsarbeten och följa upp resultatet av dessa.